有效的经理——第六章 用各种影响力
一位经理的画像
除非一个人是他自己企业的独资老板，他的管理角色没有任何人来挑战，否则任何一位经理人都是被选来执行企业中某一方面的业务。制造产品或提供服务，把某种东西推销出去，保存资料和撰写报告。不管工作是哪一种，经理人都是被选来指导和控制实际做事的人。因此在甄选经理人的过程中，不但要考虑他个人对工作的了解和执行的能力，而且也要考虑他潜在的领导能力。
领导能力可以在前面讨论过的各种技能、特质以及态度中表现出来，这些合在一起，就变成管理风格。事实上，经理人都会无意识地采用一种他觉得放心，并且适合自己个性的管理风格。然而改正你的人格缺憾或态度，能改变你的风格吗？有这种可能。但是为了得到一种新风格，又值得你努力吗？
在进行改变你的管理风格之前，若能先仔细考虑一些基本观念，确实是明智之举。例如，你对一位经理人的工作的看法如何？你对现在受你领导的人的看法又如何？两位现代管理的最佳观察者----马克奎格和赫兹伯----所提出的观念，在此提供了新的视野，这两个人有趣的观点是相互交织的。
赫兹伯指出现代人与一位圣经人物的类似性。他说如果我们认为现代人的工作态度类似正当，则是一件事。他说如果我们认为现代人的工作态度类似亚伯拉罕，则又是另一件事。我们现在重温一下这两位圣经人物的个性。
圣经创世纪篇告诉我们说，亚当悠闲地生活在伊甸园中。他除了知道自己得到舒适的照顾外，什么也不知道。他违反上帝的告诫而偷吃了智慧之果，因此被赶出了乐园。他受到的惩罚之一是从此必须工作。因此对亚当来说，工作是他不能不做的事。
相反，亚伯拉罕则是受到挑战而工作，因为他被视为负责的、有能力的人类。上帝替他设下了领导角色，因此亚伯拉罕就多年地执行他的职责。他是一位不但因为工作该做就做，而且能看出工作的意义，以及发现工作中的满足感有成就的人。
赫兹伯认为在我们当中，有些人是亚当，有些人是亚伯拉罕。但是他强调，为了达到目标而工作，要比只为了执行任务而工作，可以给人更多的满足感。因此他就鼓励经理人给别人提供能带来满足感的有趣工作，而不是让别人觉得自己只是为了薪水袋而工作的人。
我们现在看看马克奎格的观点。马克奎格认为经理人是从两种角度去看员工的，并且将之区分为X理论和Y理论。这并非是说人们只能属于这两类，而是说经理人倾向于把人们归于这一类或那一类。持X理论的经理人认为人们懒惰、对工作没兴趣、需要鞭策、追求保障，并且对冒险没兴趣。相反，持Y理论的经理人认为人们渴望工作、能自动自发、希望有所成就，并且对挑战非常有兴趣。
X理论符合亚当的观点，就是工作是件苦事，Y理论符合亚伯拉罕的观点，就是工作是一种挑战。问题是：你喜欢哪一种人替你工作？
我个人喜欢Y理论的人。如果人们自动自发地做事的话，你就可以少发号施令。如果人们喜欢工作而且会多做事，你就可以少做工作分配和追踪。如果人们喜欢接触新工作，或是会采用新方法去做旧的工作，你就可以在做变动的时候少费唇舌。如果激励是从内在发出来的力量，你就可以不从外面施加压力。内在的力量愈强愈好。这样不但工作可以变得更有趣，而且可以使得管理工作变得更简单。
然而没有一位以X理论对待员工的经理人，还能享有持Y理论员工的努力。一位颐指气使，大小事情都要指示别人的经理人，是不能期望别人自动自发地另外多做些事。
“高坐御座指示臣民”的经理人，可以把员工变成在他成见中的任何一种人。
员工的观点：“当他认为应做某事的时候，他会告诉弥，如果我做错了，他会告诉我；如果我做对了，他会把另一个同样的工作交给我，这里一切都让他来操心；我只要在这里工作就可以了。我是靠什么生活的？每天八小时，每周六天在这个公司工作。”亚当是第一位持X理论的人。上帝一定是在找到了亚伯拉罕之后，才采用了新管理风格。
经理人对工作的观念，以及他对员工的观点，几乎完全与他对自己和对自己工作的看法有关系。如果他把自己的工作看成苦事，他就会把交给别人的工作弄成苦差事，如果他把工作看成除了金钱的报酬之外，还能给人带来兴奋和满足，他必然会认为属下也有同样的感觉，因此就会给他们这种机会。如果连他自己都不喜欢被人颐指气使，下面的人又会喜欢吗？如果他喜欢参与规划自己的工作，则属下是否也喜欢参与规划他们的工作？从他对这些问题的答复中，我们可以勾画出他的管理风格。
有些向往Y理论的经理人会这样说：“这非常好，但是在我这里行不通。如果我不告诉他们如何做并且不断提醒他们，我会坐立不安的。”我非常了解坦白承认自己有这种态度的经理人。但是我却有点不敢说出他之所以会不相信别人、他之所以要不断保持对别人的控制、他之所以每一种工作都要详细指示的原因所在。他对自己的看法使得他以同样僵化的观点去看别人。他对自己工作的看法，使得他以同样的看法对待别人的工作。
“这些人是在这里帮助我，”经理人的这种说法并不全对。事情的真象应该是：他也在那里帮助这些人。他是在那里借着组织他们的工作、说明该做何事以及为什么，并且减少他们的挂念，增加他们的自信，而给他们帮助。他使他们为目标。而非为任务工作，他鼓励他们尽量发挥并且以工作为荣，借此而给他们帮助。
持Y理论的经理人会促使别人意识到成就的需要。他是为了别人的成功而指示别人工作。他欢迎别人采取主动。他是运用别人的自我价值意识以及别人的建议，而不是把自己的重要性压在别人上面。他会寻找有利于部属的机会，而不是只求有利于己的机会。他培植别人承担更多责任的能力，并且确信别人承担得了。
我们在这里所要寻求的经理人，并不是那种把全副注意力都放在如何使部属愉快，以便能使他们替他工作的经理人。他应该在组织需要的机构中促使人们达成他们的目标。使得部属愉快的是成就感。部属的感觉越愉快，愈会努力工作；部属愈努力工作，愈会有成就感。这是一种无限的延伸。
如何才能做到这样？把这些要求与我们早先讨论过的知识和技能领域对照一下，把这些要求与我们早先讨论过的个人特质和态度对照一下，你会发现它们彼此都会吻合的。这指出，他们是沟通者、规划者，他们体谅别人、有活力、有远见、有眼光，他们能够跟别人建立融洽关系，能给别人提供方向，也能提供别人价值感。这种经理人知道，也期望达成高绩效，他愿意承担责任和分享荣耀，并且也会去做一切有关优异领导的其他事情。
这一切都是始于这个观点：经理人所要扮演的角色是如何使别人有效扮演他们的角色。经理人的目标之所以能实现，乃是因为每一个人的目标都能实现。这中间没有欺骗，也没有操纵或诡计。这不是“我赢，你输”，而是“我赢，你赢，我们都赢了”。这可以使得人人为人人而做建设性的努力。
展示影响力
经理人的效能不但要按照他“所做的事”来衡量，而且也要按照他如何做来衡量。由于管理不但涉及经理人，而且也涉及被管理的人，因此这就产生了另一前提：经理人只有在得到被管理人的容许之后，才能发挥他的职能。为了显示出影响力的诸多面貌，我们列出也讨论了一些观察到的影响力因素。它们的范围从传统所要求的知识和技能，以及个人的特质和态度----其中有主观的评分办法。
然而这对我来说似乎还不够。我的管理意识迫使我把不发生作用的事修理好，或是把能发生作用的事变得更好。我的良知又逼我把最好的方法拿出来。因此我在深入讨论本书前后一再提及的参与式管理时，应该不会给人意外的感觉。进而，我们还要看看这一管理风格如何培养，或是如何加强经理人的影响力。
培养经理人影响力的方法还有另外一种----—项一项地培养各种影响力。这正是富兰克林建议的方法。他主张每次调集中全力克服一项弱点，等改过来之后再去克服第二项弱点，如此逐渐地克服自己各种的弱点。然而我却发现我有各种弱点：如果逐项克服的话，恐怕要终毕生之力才能完成。
我非常崇敬富兰克林，但是我要建议一种培养大部分影响力特征的较简单方法。这就是采用参与式管理方法，然后就让它来有系统地提供必要的指导和纪律。在采用参与式管理方法时，经理人的影响力可以完全展示出来。
参与式管理已经出现多年，并且得到很多人的支持，可是也有不少人坚持反对。在我们开始说明参与式管理的积极价值之前，我们先来看对它的某些批评并且逐项提出答复。
参与式管理就象让难民来管理收容所一样。这种观念反映出说话者对别人所持的看法。如果他对工人持这种看法。则恐怕还要相当一段时间才能改变他的头脑，经理人必须首先承认别人可以提出有意义的建议，然后才能考虑是否要让别人参与规划以及决策制定的过程。我们这里所谈的管理风格是奠基于开放和信任，如果不能以信任为出发点，则一切都无从谈起。
这是一个企业，不是一个民主政体。把参与式管理视同一种民主政治（一人一票；赞成者“举手”），也是一个大大的错误，也许正是由于这种误解，使得许多经理人因为害怕受到别人的讪笑，而不敢采用参与式管理，别人的意见虽然可以影响经理人的判断，但是这种意见并不是最后的决定。经理人要从提出的意见中筛出可用的部分，然后引导大家去思考，把可用的部分变成工作计划，并且促使别人执行这个计划。如果参与式管理纯系一种民主政治的话，我就需要赶快发明一种新的管理方法了。
太耗费时间。它确实耗费时间。柏金森法则认为工作会自行膨胀，来填满分配到的时间，我也同意参与过程可能要耗费很多时间。然而在开会时，经理人可以让会谈内容漫无止境地扯下去，也可以控制讨论的幅度。这完全是一种时间管理问题，并且一切进度都是操在经理人手中。就另一方面来说，当你先与有关人员做了沟通，使大家对工作方案的内容和做法都有了充分的了解，你在以后阶段可以节省很多的时间。
它削弱了经理人的地位。只要你不容许，它就不会削弱你的地位。事实上，参与式管理还能加强经理人的地位。因为在公开的讨论中，你有机会展示你的知识和判断。当你逐渐认识参与者之后，参与者也会逐渐认识你。你对参与过程的事先规划，以及你对参与过程的处理，一般来说都会给你带来利益。经理人的地位是一天一天地建立的。当你让大家一起参与工作，将要比你把自己孤立起来发号施令，更能争取到别人的合作。
人们会无所适从。在第一次实施参与式管理时，也许是如此。我记得自己第一次对一群习惯于指示式管理风格的人采用参与式管理时，我问他们有无任何建议。他们不但迟迟不肯开口，而且心中怀疑我的意图。第一次讨论就这样结束了。会后他们当中有人说：“这个新来的家伙好象对他的工作不太了解似的。”然而随着参与方式的逐渐进行，他们提出的建议愈来愈多，最后终于使得大家都能以自己的工作为荣了。
参与式管理有许多特色和规律，其中包括目标管理、组织发展以及团体的建立。许多行为科学家和管理专家都在这方面提供了真知灼见。
马斯洛的需要层次论当然是这一切的基础。赫兹伯的动机----卫生学理论，他的“满足者”和“不满足者”启发了对组织中工作人员的研究。阿基里斯提出了个人和组织目标的统一，则又加上了一个有趣的方面。李克特对于组织结构以及人们相互关系的关切，也对现代管理的思想提供了重要贡献。马克奎格的X理论和Y理论对于企业环境中工作人员和经理人的关系提供了卓越的见解。经理人如果想要增加对管理的了解----他们在与别人的关系中所扮演的角色----就一定要研究一下这些学者提出来的理论。
我之所以要提及这许多学派的思想以及提出这些思想的学者，乃是因为我的观念都是从他们那里得来的。我认为我们不必只崇拜某一个学派。我这里提供了各学派的思想，只是让你有机会知道一些有关参与式管理的思想，并且告诉你经理人运用这种管理风格是可以得到影响力的。
参与式管理是三种管理方法中的一种。它恰好处在指示式管理和自由式管理的中间。指示式管理是由经理人把持一切，而自由式管理则任由工作人员自行处理一切。参与式管理是介于二者之间的一种管理风格。这并不表示它是一种妥协，或是二者的混合体，而是容许经理人随着情况的需要转换采用另外两种风格。虽然这不是它的目的，但是讲求实际的经理人将会发现这中间有一种非常积极的利益。对此，我们需要再做一些解释。
大多数的运营情况并不容许我们召开会议或是跟别人磋商，某些事情必须立刻做，某些行动即使有充分的时间，也没有仔细筹划的必要，这时你可以自行判断，叫进有关的人，告诉他们去做什么以及如何做----这就是指示式管理。这位经理人也许被别的方案缠住了，这时如果出现了紧急事情，他也只能希望某人能圆满地加以处理----这是自由式管理。我认为只有参与式的经理人才可以暂时性地采用另外两种管理风格，而且可以有相当把握。
当指示式的经理人“不得不”让别人采取行动时，他就必然要招致损失。甚至当他在外面度假或出差时，他都不能放心办公室的业务。当他不得不采取自由式管理时，他的组织就要陷入混乱。因为他的部属只习惯于听命行事。若要自己做主，则就无所适从了。他们不知道从何革新，不知道从何下手，因此会迟疑不决。
自由式的经理人也不能随时就采用指示式管理方法。首先，他不习惯于发号施令，他的部属也不习惯凡事听命于他。他们只习惯于按照自己的方式做事；如果别人给他工作指示，他可能故意背道而驰。
参与式经理人却可以随时走向另一种方向。由于采用参与式管理的结果，他对部属、对他们的工作、对他们的问题，以及对他们的目标均都有所了解，并且这也使得他对他的组织得到最终的掌握。当他突然改变他的管理方式时，部属也许会看到他的想法当中也有他们的想法。如果他是转向指示式的风格，他们会接受和答应。如果他转而偏向于自由式风格，他们也早已习惯于承担责任。他们已经知道经理人可能会做何种的决定，因为他们时常有机会限他一起做决定，对于他的想法早已摸得一清二楚了。
参与式管理享有一种其他两种管理风格所没有的弹性。他的部属随时都知道应该做什么，又要如何做。他们有一种方向感，一种纪律感，以及健全的自信感。参与式经理人以前让他们参与各种作业的规划和决策的制定，现在他们则以圆满的行动来回报。
参与式管理除了享有这种方便外，还能享有其他一些重要的好处。它承认部属的才干，它承认部属能够提出有价值的建议，并且也能够执行。它把部属从马斯洛需要层次中的人类需要和安全需要，推向社会需要和自我需要的领域中，甚至推到了自我实现的阶段，它使人们参与工作，并且把工作看成一种有趣的和实现自我的因素，借此而使人们得到了报偿。这正如赫兹伯所说的：人们希望得到报偿。他赋予人们追求成就的机会，把他们变成Y理论的人。它在哪一方面都具有建设性的激励意义。
参与式管理的另一显著优点就是随时可以从部属那里得到有价值的咨询。独处在自己办公室内的经理人，并不能尽知各种工作的情况。销售员每天都跟客户在接触，因此要比销售经理人更能知道客户的想法，领班不时都在接触劳工问题或机器操作的困难，因此他对现场的操作情况要比生产课长还熟悉。
在这一切好处当中最重要的一项则是，由干部属参与问题之解决以及决策之制定，因此对行动的执行有了相当的准备。由于讨论的结果，他们知道应朝那一方向前进，也能看出另一方向可能有的陷阱。他们知道为何要做这种决策，为何某种行动一定要按某种方式执行。他们也能看清自己在整体行动中所扮演的角色。这种对自己任务的深入了解将能获致更佳的绩效。
热衷于目标管理的人，曾列出许多让人们自行制定目标的优点。例如，当人们参与制定目标时，他们会倾向于替自己制定较高的目标。当推销经理请推销员自行决定销售配额时，他们会设定较高的配额，并且不会发出任何怨言。进而，当人们自行设定了目标之后，他们会为之更加卖力。这是一种不加激励的激励方法。
我们除了要把员工视为一个集体外，还要把他们看成一个独自工作或是在一个小组中工作的个人。他们常常看不出整个集体努力的效果；他们也经常不理会组织中其他人或小组所做的贡献。因此，参与过程就变成了一种沟通系统，使得人们可以尽知一切，并已保持他对工作的兴趣。
参与式管理风格有无任何的限制或是不方便？我想是有的。但是这不会阻止经理人去尝试它。我认为员工希望有些管理决策只能由管理阶层来制定。某些非正式的意见抽样调查也许该做，其他则不必了。人们并不期望事事都来跟他协商。事实上，这是一种时间的浪费。我确信，当参与是局限于小规模的有关单位时，也就是高级主管与重要部门的经理人、部门经理人与他属下经理人，工厂主任与总领班、总领班与领班、领班与他的工人，必然可以产生最大的利益。
这当中有李克特的环节效果，此即某一阶层的主管正是上一阶层的部属。在这种关系中，晚班某位打扫工的回馈也能够传到公司总经理那里。
小组的好处是，每位主管都可以密切注意到他所在团体中每一份子的贡献。除此之外，集体会认同自己是一个集体。由于他们是以一个小组的方式工作，这种认同具有双倍的好处。
然而处在最下阶层的人真的愿意参与吗？当一个组织的参与过程朝下延伸时，是否会有极限？有些管理阶层显然是这样想，因为他们只在较高阶层的工作集体中采取参与式管理。然而明显的证据是，任何阶层的人都对表达自己的意见有兴趣。依我看，工会出现的原因为了诉怨的成份少，而为了表达自己意见的成份则多。提案制度是一种广被接受，并且是一种正式化的参与，只要妥善加以执行，人们都会积极地参加。
参与式管理风格能否在一个指示性的公司中执行？虽然这种风格在一个公司中愈普遍，愈容易受到人们的接受，而且收获也愈丰硕。然而只要某位经理人愿意采用，即使公司中别的部门不采用，他也是会成功的。克莱斯勒汽车公司目前正在极力鼓励采用组织发展的观念。因为高级管理当局看到了其中的价值。然而并非每一部门都在采用。相反，有些部门早在公司正式支持参与式管理之前，已采用这种方式多年了。这完全在于经理人对员工的看法，以及他是如何进行与员工的沟通。
以下是针对采用参与式管理制度，所提供的一些建议：
1、一开始，你就要认为你的部属是Y理论的人。只有抱这种态度，你才能推行成功。
2、要由真正的问题开始。如果你喜欢的话，你可以先从小问题开始。但这并不等于答案也是简单无比。
3、要找到适当的人，注意集体中人与人的政治关系。要确知参加的人在思考过程中能够真正提出建议，并且也都愿意承担所分配的工作。
4、问题要自己先思考，但是要考虑别人可能会持不同的观点，如果你在参与过程中提出一切答案，别人必会随声附和，不再积极提供意见了。
5、仔细陈述问题。在提供事实时要尽量避免偏差。这样别人才会问出好问题并且自由交换意见。
6、确定讨论的目的以及行动的条件。要告诉参加者，任何建议都欢迎，当所有建议综合一起时，就可以做最后的决定。要清楚表示每一建议都是重要的。最后的决定也不一定会偏向人多的那一边。
7、当情况需要时，可以当时做出某些决定，其他的则暂时不做决定。参加者的功能是提供建议，而不是做决定。
8、尽量把最后的决定告诉大家，并且要在必要时做进一步的解释，参与的目的是扩大合作的范围，而不是别的。
9、要对别人的建议表示感谢。如果可能，要对关键性的建议特别加以认许。
10、要分派执行决定的工作，工作负荷要尽量平衡。
11、要列出工作的进度，要在往后的会议中提出期中的报告，要让参加工作的人提出报告。
12、要尽早把完成的进度提出报告。每完成一个阶段，就等于是为下一阶段的工作铺路。
以上所列各项虽然把参与过程过分简化了，但是却显示出经理人应该开发的机会，以及应该表现的影响力特征。
经理不必把持参与的各个步骤，就可以表现出他的知识和技能，经理的才能可以从他追问的问题中，从他所做的评论中，从他贡献的知识中，以及从他达成的结论中显示出来。然后当他在组织工作并且加以分派时、又可以显示出他的规划能力。这一切都要靠沟通的能力。简言之，经理人的各种能力，部属都可以看得到----第一手的！
经理的个人特质和态度也能够在参与领域中清楚地显示出来。然而在参与的整个过程中，经理人应该展示出来的是他的正面影响力，而不是反面影响力！
不管经理是以一位主管的身份主持会议，还是以一位部属的身份向上司或同僚提出意见，他都可以在舞台上听和看----也在被听和被看。你在舞台上是无法隐遁的。
让我们再回到富兰克林的建议。如果经理人经过对自己的评价而发现了某些少数的弱点后，他也许应该接受这位老大夫的建议，集中全力去克服这几项弱点。
结语：经理人是按他“所做的事”而受到判断。然而他“如何做”也是相当的重要。经理人是被选来指挥员工的；然而被指挥者的发言亦有不可忽略的重要性。忽视这一观念的经理人，等于放弃他管理角色中一个重要部分。
有位哲学家说得好：“推动帆船前进的不是帆，而是看不见的风。”
经理如果能够基于这种了解而管理他的业务，他就有影响力，他就可以成功！
<THE END>
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