有效的经理——第五章 削弱影响力的因素
这些都能增加效能
我们在探讨有影响力经理人时，所订下的前提是，经理人不但要按照他“所做的事”来衡量，而且也要按照他“如何做”来衡量，现在我们已经清楚看出，真正会影响绩效的，乃是管理风格。风格愈佳，获致的成效也就愈大。
我们一开始所谈的是一位具有知识和技能的经理人，也就是一位对其工作和组织有所了解，并且也知道如何在组织中发挥其职能的人，这种经理人知道如何组织工作，以及如何将人员配置在各个工作岗位上，他知道如何沟通，他具有一般的商业知识和嗅觉，了解周围的人和情况。简言之，这是一位职能的、企业导向的人。
然后我们又加上了个人的特质。如果经理人的工作是透过别人而完成的，则当别人对他具有好感时，工作就可以做得更好。因此，他在部属心目中的形象将大大影响到他的领导，可是这还不够，他还要能跟上时代的潮流，能把知识转化成决策、工作指示、行动以及成效。至于其他必须具备的特质，则就需要极大的耐心、创造力以及正直了。他不仅是位易于相处的人，而且是位具有确切目标和实施计划的人。
最后，反映在经理人行为上的态度出场了，自信、野心以及决心是重要的，这些都会在员工对他的反映中显示出来。他关心质量、数量和利润，他是个生意人，而且人人都能知道这一点，他愿意承担责任、共享荣耀、冒合理的风险，并且愿意为了工作之完成而投下时间、金钱和精力。当事情做不好时，他有能力撑下来。他客观、公平、忠诚，并且关心别人的福利和前途。他是一位期望别人工作的经理人；他是一位把别人看成“人”的经理人，他是一位领导别人迈向成就的经理人；并且他不是只在“差遣”别人。
在一开始，我就但白承认我的计分方法可能有错误。但是我也指出，最重要的是看清实现这些事情与可以获得的影响力分数之间的关系。例如一位经理人在知识和技能上得了六十五分，在个人特质方面得了三十分中的二十分，在态度上得了十五分，他就达到一百分的水准。这种经理人可能相当有效能，并且达到了一般经理人的平均水准。
一位优异的经理人可能在知识和技能上得到七十分，在个人特质上增加成二十四到二十六分，然后又在态度上获得二十四到二十六分，这时达到的一百二十分是相当高的分数。在各种类别上都得到满分的经理人极少，但是我也曾碰到了几位。这种人也许要由更具观察力的人来给他们评分。
这些评分标准都是主观创造出来的，人们可以主观地加以审视，并且主观地加以评价。正如同我们前面已说过的，这是人们每天部会对他们的经理人所做的事情。
现在我们再审视一些其他的因素，同样。这又是主观的审视。这些都是会削弱经理影响力的因素。以下章节，我要描述一些会替经理人带未麻烦的特征。
这些我都不喜欢
世界上没有完美的人，但是如果我们比别人还不完美，则就不应该了。
作为一个特殊阶层，经理人似乎有一些不能有的缺点。换言之，经理人的工作和生活环境，不能容许他对正常人该有的特征失去控制。这些特征如果并不是管理阶层独有的，至少应该在他们身上看到更多，在某些情况中，我们必须承认，这些特征可以随着阶层的升高而有最佳的表现。
经理人的某些消极性影响力特征实际上是积极性特征。只不过是被误解，被不适当地运用，或失去了控制而已，现拿狂妄自大来说，这种特征时常都是自信的不适当表现。再拿报复来说，这又可能是正义的不适当运用。现在就让我们观察一些甚至会不知不觉地发生在优秀经理人身上的特征。
傲慢
这种特质显示出来的方式很多。有时候是身体上的，就是在姿态上表现出优越感，或是昂首阔步，一副不可一世的样子。它可以是在别人说话时脸上蛮不在乎的表情，或是在别人来的时候不抬头望一下，或是对别人的说话不做任何反应。不回电话，不答复别人的公文，都是狂妄自大的表示----这反应出他的态度是“你们要来见我”。
狂妄自大也可以在语言上表现出来。它是否决别人观点的讥讽之言。这时别人不会当做是幽默，而会视为嘲笑。狂妄自大可以是既不承认又不做任何解释，而对别人的观点加以轻视。经理人如果从不征求别人的意见，也会被认为狂妄自大，“一切都由我来决定，我的判断超人一等。”
狂妄自大特别是年轻高级主管的通病。少年得志的人总认为自己能爬得这么快，这么高，必然有无法解释的，超乎一般人的才智。他会狂妄自大他说：“这是我的单位，他们都是我的人；这是我的成就，一切都是我做的。”这种狂傲人物早晚会发展到众叛亲离，而赤手空拳是什么也做不出来的。
狂妄自大的经理人下会善用参与式管理方法。当然他也会召开会议，但是他颐指气使，目空一切。他也许认为自己是在采取参与的方式，也是跟别人磋商，可是他的说法一般却是：“我决定这样做，你们有没有意见？”这时只有真正的强者才敢挺身反对。
我认识一位高级主管，他曾照顾过无数的各阶层经理人。他受人敬重、仁慈、谨言慎行，他自己立场站得非常稳，每当情况需要时，都敢出来干预。他经常召请非直属的年轻经理来见他，嘉勉他们的工作，但是他也会指出有碍他们前程的小事情：“公司传言你表现得好象比上帝还聪明似的。”真正聪明的年轻人会听从他的劝告而改变自己的态度。其他的人后来也发现不能不改变，否则就后果严重了。
报复
很多经理人有报复心理，实则他们是儒夫，他先会点头同意，然后伺机反击。
报复心理会对上，也会对下，报复的经理人会中伤别的经理人，也会中伤自己的部属。我们千万别忘记，部属总有办法为难他们的上司。大部分反面性影响力都是从这里来的。
我记得在开始做事的早期就遭到一位有着报复心理经理人的打击。我在工厂做的差事只比别人稍为干净一点，那位草包经理有一天跑来做社区慈善募款。我在做学生的时候，这种钱每次只捐五毛或一块。现在他要我慷慨捐献，我就在认捐簿上写下了三元，我觉得相当慷慨了，因为我当时的平均周薪只有二十六元。
半小时之后，草包经理跑来告诉我说，领班要我捐五元。我不知道突然从那来的勇气，当场就对他说只能捐这些，不能再增加了，我被唤进了领班办公室。“我听说你拒绝捐款，”领班说。“不是这样的，”我回答说：“我只是不想捐出别人指定的数目。”然后我就说明双亲目前情况不佳，需要我每月接济，他点头表示原谅，我想这件事情已经解决了。
两周后，我被调到一个非常脏的职位上，完全没有加班的机会。我在那个职位上干了三四个星期，每周只能拿回家十六元。一个月后，他们告诉我说，需要我回到原来的工作上，事情才算解决。我坚持我的立场省下了二块钱，但是管理人员却有办法让我知道，谁管得住谁。报复是懦弱经理人的秘密武器。
当时是黑暗的时代，这种事情应该不会再发生，但是到底还会不会发生呢？有两位年轻人在争取一个晋升机会，鲍立刚获选了，唐志德明显流露出妒意。几年之后，两个人的境况更是大不相同。唐志德事业生涯的环境超过了以前击败过他的鲍立刚。十年之后，他们再度碰头了。这一次是在直线----幕僚关系上碰面。唐志德是直线系统上的主管，而鲍立刚则是幕僚系统上一位专家。鲍立刚负责向唐志德提供作业建议。
唐志德不但不接受鲍立刚任何的建议，而且开始向上级中伤鲍立刚。他怂恿上级把鲍立刚调到一个没有前途，不太引人注意的研究职位----与节约能源有关的研究工作。然而不久发生的能源危机，却把鲍立刚推向了公司瞩目的焦点，令唐志德懊恼不已。
我儿子告诉我他在越战时发生的故事，则就截然不同了。我儿子是刚刚进入研究所的大学毕业生，他放弃军官委派令，而以士官资格加入越战，被派到第十空运师服役。有一天，有位上尉走过来对他说：“你这种小鬼能在这里干什么？”结果他被调到一个转运站工作，他不必再在丛林中作战，使内人和我大为宽心。
在他接任新工作的两星期后，他和所有做类似工作的人被召集在一起，听取一项新工作步骤的指示，说话的是一位将军，他说完了之后，就问大家有无任何问题或意见。一般将军说这种话只是一种礼貌，心中并不希望有任何人回答。
但是有人说话了，在这工作上干了两周的一位士官说：“报告，我想这件事还有更简单的方法。”（这位年轻人真是不可救药！）他开始解释他更简单的方法。将军似乎觉得他说的有道理，就叫他到前面来写在黑板上，然后将军转头告诉大家说：“我同意这位年轻人的方式，请大家把我说的方法忘掉，而要记住现在黑板上列出的方法，现在大家有没有需要这位士官和我回答的问题？”
那位士官就是我儿子，我接到述说这段故事的信后，真担心他会因此被调回从林作战，然而这位将军是位有影响力的人，他“宰相肚里能撑船”，并未因此而采取任何报复行动，他是一位不怕失去影响力，而能赢得影响力的经理人。
鲁莽
推动事情是很过瘾的一件事。我们喜欢看到事情开始推动，推动事情能使收到绩效的经理人场名，自信、野心、决心、决断和愿意冒险，都能得到我们的分数，但是我们也要记下他为了获取绩效所付出的代价。
鲁莽的经理人做什么事都是迫不及待的样子，他会大赢，也会大输。他的部属在听从了他的意旨时，常常会有不安的感觉。他的上司核准了他的工作方案后，总是坐立不安。
鲁莽经理人典型的弊病是规划拙劣以及考虑不周详。他喜欢灵感之举和碰运气，鲁莽经理人的步调快于组织；他把一切留给别人来收拾，他“成者为王，败者为寇”。
鲁莽的经理人不容易做一位优异的团体队员；他难得跟人协商，也不会妥善分配每个人的工作，处在他下面的人很痛苦----缺乏充裕的时间，缺乏资源和人力，对自己在做的事没把握。他令人惶恐不安，事情做对了，你会一再被要求做这事，事情做糟了，你要自己负其责。
采用参与式管理的经理人依旧可以干劲十足，依旧可以冒险，然而让别人事先参与规划却可减少别人心的不安，而在这同时又可以促进大家的了解和合作的范围。
有干劲而不带危险，有进展而不带痛苦，这并非不可能办到的事。
自私自利
自私是人的天性。圣人多玛斯说，基督的生活就是一种文明的自私，请注意“文明”这两个字。
“为己”并无可以责难之处，但是“只为自己”则就是另外一回事了，我们当然可以顾及自己，但是这能以牺牲别人为代价吗？文明的经理人知道，自私自利是下会继续得到别人的合作的。
我一度曾在一家获利极有限的公司做过事。这家公司偶而也会有几年大发利市。当出现这种情况时，公司老板都坚持多发奖金给员工。我常常想，如果他能保留更多盈余，公司的运营状态一定可以得到改善，经营起来就不致太辛苦了。可是这位老板的想法却非常简单和直接：“利润是员工赚取的。他们清楚知道哪一年情况好，哪一年差。我们所以能有几年赚到较多的利润，乃是因为他们能够在漫长、艰苦的岁月中拼命苦干。他们有风度，我也应该有风度。”
很多经理人却不这样。他们不会让别人分享荣耀或是享受舒适的工作环境。员工们在污秽的环境中工作，他却躲在墙贴壁纸、地铺毛毯，又装有冷气的办公室中。他不知道“受人点滴，涌泉以报”的道理。
我曾在一家经常举办销售竞赛的企业中做过事。获胜者可以免费出国旅行一趟，得奖的销售经理常常会把他赢得的机票交给某位杰出的推销员说：“机票是我赢来的，功劳却是你的。”这与另一家公司销售部门的作风截然不同。那位销售经理不让销售员知道这部门得到的奖金数额，然后独吞了大部分奖金。
懒惰
有句俗语说：“工作越努力，运气也越佳。”另外还有一句相似的俗语则说：“付出的越多，得到的也越多。”这两项真理一项也没有发现的经理人，恐怕很有限吧！
我们期望经理人正是行为学家所说的追求成就的人。这是一个可理解的假设，但并非一个永远真实的假设。有很多奋斗多年的经理人会忽然认为现在可以坐享清福了。不幸的是，他们的懒惰具有传染性。
坐享清福的经理人也会替自己制造出退缩的组织气氛。有创造力和有野心的人耻于如此。一个组织若是不尝试突破或是不肯接受新挑战，就无法吸收人才。不管处身的环境有多舒适，真正的成就感是永远不会恹足的。
乐趣不是在到达了某地，而是在朝前迈进的过程中得到的。真正成功的经理人----即使到达了事业的顶峰----仍会不停地全力工作，也会促使别人这样做，因为这就是他的人生。
随便
有人把随便视同懒惰。可是有些积极的经理人也是相当的随便。这些都是靠例外原则来管理的经理人：“如果大致不错的话，就这样做下去好了。”有时候他们把事情的某一方面不当做一回事，就随便找个人做了。
“随便”不但会使部属产生一种态度：“如果老大都不当一回事，我为什么要认真？”而且还会引起许多问题。以前处理得很好的问题，现在会走样。“随便”还会造成偷窃、欺骗的行为，并且最后使得领导人得不到部属的关切和尊重。
“随便”并不是说自己还没有完全了解要做的事，就把责任交给部属。也不是说把部属叫进来，问问他打算如何去做某事，然后就让他去做。这些都是参与管理的运用方法。随便的经理人只是希望随便某个人确认了某事应该做，然后就会在某个时候，以某种方式去完成它。
奇怪的是，喜欢颐指气使的经理人却对随便式管理有痛恨的感觉。他们事事都要指使，因此变得随时都要监督别人。有时候他们又会采取仁慈的姿态，以便让别人感恩图报。不管怎么样，随便式管理等于没有管理。经常漫不经心的经理人早晚要遇到麻烦。部属会利用他这种弱点，上司也会看到。他是在抛弃自己的影响力。
上述六种反面性的管理特质都会侵蚀你的影响力。其中有些不容易察觉，但是认真的经理人则会努力不让这种特质出现到相当程度。在以下章节中，我们还要谈到一些反面性特质。
影响力的自我检讨
一、你会防止优越感的表现吗----立即驳倒别人、咄咄逼人、轻视部属，或是提醒别人你有多重要？
二、你会注视着别人的反应，以免你的话或你的行动伤害别人的自尊吗？
三、你鼓励别人发表意见，并且对别人的建议诚恳地认许吗？
四、当双方意见不一致时，你能不怀恨在心，而把这事完全抛开吗？
五、你能公开同意别人的观点，并且不处心积虑地想要骑在别人的头上吗？
六、你考虑到所进行的各种工作方案所涉及的风险吗----危害到企业中其他人的安全或好处的危险？
七、你愿意与别人共享你的时间、资料、专长、资源以及荣耀吗？
八、你是否设法随时保持对作业情况的了解，以便使别人知道你在关心和注意？
九、你的部属是否随时都知道作跟大家一样在卖力工作？
十、你的部属是否由于你对工你显示出的兴趣和骄傲，而更卖力替你工作？
又是一些毛病
这里又是一些不利于经理人的特质、倾向和态度的毛病。有些经理人不肯承认自己有这种毛病。因为他们并未意识到这些反面性的行为，或者他们认为经理人有权这样做。
与人易生摩擦
翻开字典，你可以看到一些与摩擦相关的词：粉碎、粗糙、溃散、分解。这里立刻引出了一个问题，你愿意看到这种事情的发生吗？如果你经常遭遇这种情况，你还能有效地工作吗？
有些经理人其所以对属下采取摩擦的态度，只是为了显示出他的优越感。“把那份公文拿给我！”“赶快把这封信打好！”“你到机场去接川岛先生！”“谁告诉你这样做的？”“你到一边去！”“你怎么这样笨！”说这种话难道不会引起别人的愤怒或咆哮？
部属会去取公文，会赶忙打一封信，会去机场接人，他们也会接受你的纠正和批评。你永远可以叫人办事，但是能否叫他们心甘情愿，愉快地去办，则是另一回事。
与人易生摩擦的经理人应该听别人说话。这种经理人一般都是想要采取最短途径的高度成就者。他们想不通，为什么人事流动率这么高？为什么员工常常请假？为什么当他离开时，他这部门就会分崩离析？道理很简单，常常被“刮”的部属不但想办法躲开你，而且也想办法回避工作。
不节制
有很多过分的事都会引起问题。不节制的行为有：饮酒过量、吃得大多、玩得太凶以及工作过量等等。经理人触犯了任何一项，都会使他的效能受到不利影响。酒精中毒和工作中毒都会伤害到建设性的工作关系。
本文所要说的不节制，则是在公事情境中不时会出现的不当或映乏控制的言语或行为。“经理今早大发脾气，把茶怀都摔了。”就是一种不节制，这不但会使你的上级震惊，也会影响到你的身份。马克吐温有一次说：“你在发火之前先数到四，然后再破口大骂。”有些经理人永远数不到三。
没有恶意的怒言也会让别人产生不舒服的反应或是退避三舍。其中任何一项都不是好现象。有天早晨我坐在一位经理人办公室内听他打电话。其中指示和谩骂夹杂一起，我真不知道对方是否分辨得清楚。他挂完电话后，就笑逐颜开地对我说：“我猜他了解了我的意思，他终于发现是谁在跟他说话。”确实不错，对方一定晓得是在跟一位“老粗”说话，并且也不会以合作的态度执行他的命令。
有的时候我们跟别人针锋相对，有的时候我们话中带有火药味，然而经常发火的经理人就象拳师一样，不但要失去身体的平衡，也要失去出拳的机会。这表明他不但不能掌握自己，而且也不能掌握整个工作环节。
坐在我对面的经理人不同意我做的某件事情，他以坚定而委婉的语气批评我，使我能清楚了解他的意思。更为重要的是，“当我走开之后，我是决心替他效劳，而不是应付他。
轻率
胜利是属于最先跑到终点的人。“活跃的经理人的光采，经常超过细心和按部就班的规划者。”既活跃又能规划的的经理人，则不但能迅速想好前进的路线，而且也能跑完全程。轻率的经理人，手枪还没有拔出来就扣扳机。他在还没有了解问题所在之前就迫不及待地加以解决，接着就发生了另外的问题。他承诺提供自己还没有的资源，他会遭遇意料不到的障碍，然后就加班、变更方案，以及再追加预算。他的部属在还没有弄清楚自己在做什么的时候，就必须动手去做。结果他们困惑、无所适从，也没有把握。
轻率的经理人与那种事先因为有计划和有资源而能立即转到新方向的经理人，是有所区别的。部属喜欢后者，因为这种经理人是谋定而后动。采取参与式管理的经理人，在这里则会容许部属有选择行动路线的自由。”他们万事俱备，只待枪声一响就可出发。
轻率慌张的行动如果失败了，最惨的还是处在组织下层的人，因为他们不能迅速移动。轻率的经理人惩罚别人也是同样地性急。但是他也会掩饰：“我们不能让别人知道这件事。”他掩饰不了多久的，因为多次小失败就等于一次大失败，上级终究会发现的。
有些经理人是匆促行动的行家。事实上有一些经理会故意弄出危机，然后采取迅速的反应去扑灭。高级主管会注意这种迅速行动者。当这种英雄得到晋升后，他就成了彼得定律里的人物：晋升到了他的无能级。然后就到了除杂草阶段：愈高的杂草，愈先遭殃。
有影响力的经理人知道，迅速、机敏、有计划的行动，与经常流产的先扣扳机，后拔枪的行动，是有所不同的。他的部属也会知道，他们会协助上司拟定行动计划的细节。这种事情早晚也会传入上级耳中。
独特
“独特”的更好说法是：“标斩立异。”我们会对外表、风格或性格不寻常的人产生好奇心理，但是跟这种人接近则就觉得格格不入了。
这种人物在今天的商场中还真不少。故意穿不适合办公场合的衣服，借以显示自己独特风格的经理人，不按公司的标准格式写他的备忘录和报告的经理人。有些人坚持他的办公室格调不能太正式，因此就在墙上贴了一些“不寻常”的照片。他也许是位脑筋非常好的工程师或市场分析师，可是如果他的发明或市场预测不能同样“不寻常”并且有效的话，他将来的日子就要难过了。
一个人应该有所追求，但是不能期望公司改变观念，而去适应他的观念。“有所不同”是对的，过分不同则就不对了。若要引人瞩目，就要做出获致不寻常绩效的不寻常事情，而不是把自己弄得过分与众不同，使得别人停步凝视。
这里并不是说经理人不可以寻求改革和有秩序的方式从事改革。聪明的经理人会先争取人们的了解和支持，然后再尝试改革。
占有欲
经理人对于他的工作，以及对于替他工作的属下，应该具有一种权益，甚至一种占有性的权益。然而列在薪资表上的部属并不是经理人的个人财产。“我的”部属、“我的”部门、“我的”设备，或“我的”方案，这些“我的”的意义是有限制的。
有些经理人在监督别人工作的时候，都是披上“大家长”的外衣。他询及员工个人生活的时候，也许是出于好意，但是他没有权力深入探究别人的隐私。关心别人是对的，干涉别人的私生活就不对了。
把自己看成企业的监护人是对的，但是有些经理人坚持把一切事情都锁起来，只有他的口袋里有钥匙。经理人可以有他自己的档案柜，但是不能把持一切资料。你不相信部属，部属也就不会相信你。我还没有被一位自己信任的部属出卖过，这也许是运气好的缘故。但我宁愿称之为仔细选人，以及督导良好的结果。我是从一些最伟大的经理人身上学到了这个教训的。
公文有一定的传递程序虽然非常好，可是有些经理人坚持任何公文都必须经由他这里传到该部门中其他人员手中，你不难知道这会占用他多少的管理时间。优秀的经理人会培养出优秀的部属，后者则会独立处理业务，并且让主管尽知一切。
富有占有欲的经理人在应该让组织透气的时候，却把它噎住了，这种经理人也许认为他在保护他的部属、他的部门以及他的公司，实则他使得部属因为得不到他的支持，而什么事也不能做。有影响力的经理人信任别人，让人放手做事，能表现出兴趣，但是却不接管一切。当他对参与式管理愈来愈了解之后，他会口口声声说“我们的”部属、“我们的”部门、“我们的”方案。跟一位朋友一起工作，要远较在“父亲”之下工作有趣得多。
不愿受责
我早先曾经称颂过经理人愿意承担责任和分享荣耀的这种美德。这一课题的正面意义毋庸再加赘言，这里只要强调一下它的重要性就可以了。
参与式的经理人并不会因为他的决策是在别人之前做成的，或是因为他采纳了别人的观念，就可以不接受失败后应得的责骂。参与式行动如果得到适当的管理，就必能明确判断责任的归属。这种行动如果出了差错，人人都会知道错误出在何处。
有影响力的经理人既伟大又坚强，即使他被部属推做墙角旁观，他也不会在失败后推倭责任。当你打高尔夫球时，虽然姿式、力量和方向都很好，但是球却击在树上，这时如果咒骂这棵树挡路，则就无聊之至了。树老早就在那里了，是你打在上面的。不肯接受责罚的经理人也就象这种情形，人们不会喜欢跟这种上司做事。
偏心
某一个人永远可以分派到好工作，某一个人总是得到最多的加薪，某一个人永远可以得到升迁的机会，在某些企业组织中，这些都是实情。
偏心并不是没有原因的。这乃是因为受惠的人替上司弄到了好处。不幸的是，这种事情却欠下了人情债。我要提醒经理人的非常简单：避免欠下人情债。你若偏向某人，其他的人会跟你疏远。这时即使部属依然与你热和，但也是虚假之情。
“一视同仁”要比特别照顾几位喜欢的部属安全得多，虽然这几位得力部属不一定满意你这种态度。如果你宠爱一个人而把其他九个人不放在眼里，那么这九个人会联合起来跟你捣蛋。
然而采用参与式的管理方法也并非不能显示出对某位表现特佳的部属有所偏爱。但是这种事情最好让大家都能看到。部属说：“我看出我们经理特别照顾小张。小张总是有很好的构想，而且又能表达清楚。”总要比“小张怎么会得到经理的欢心，他一定搔到了经理的痒处。”这种话好得多。
有影响力的经理人会注意到每一个人，并且把机会给每一位应得的人。他很少需要对别人批评他偏心提出任何的辩解。
孤立
有效的经理人有时候确实需要躲开大家，把房门关上，沉静地从事规划工作和撰写报告。有的时候，他应该靠在椅上，凝视窗外，在毫无外来打扰的情况下，构思下一步的行动。
组织若能得到有效的规划，则向一位经理人报告请示的人就不会超过五到六个人。如果是五个人，我们也敢大胆地说，至少会有七个人敲他的门，因为任何公司都会有一些人喜欢随便打抚别人的时间。而经理人偶而也会不按照公司的行政系统，越过直属主管直接去找经办人处理问题，不管原因是什么，经理人经常都会受到别人的打扰，或不得不加入耗费时间的谈话，使得正常的工作受到影响。
为了保护自己起见，有些经理人就极力回避群众，并且替自己构建城堡。这种人虽然得到了所需要力隐蔽，但却失去了与群众的重要接触。这种经理人最后会发现自己对很多事情有了隔膜。他也常常发现自己的指示隔靴怪痒。最糟糕的是，他会被别人认为是冷漠、疏远、不关心和难以接近。
避免在各办公室到处奔走的最简单方法，就是召开会议----—个值得的，认真的，以工作方案为导向的会议，可以完成百分之七十五的必要沟通。另一方式则是经理人亲自到有关单位和工作现场去商谈。这两种方式都可以控制彼此的交谈时间，也可以避免上司给人冷漠、不关心或高高在上的印象。
孤立主义在世界事务上从来就没有成功过，在企业事务上也不会有效。现代的人都有强烈的民主意识，他们不可能接受一位难得见一面，并且在他返回自己办公室后，又不知道在搞什么名堂的经理人，有影响力的经理人知道，只有在他被大家接受之后，他才能推行“政令”。他不会与世孤立，而会以有秩序的方式，让外界的事务来到他这里。
不体谅他人
我们先前曾经讨论过，经理人必须关心别人的福利和前途。不体谅别人正是同一观念反面的延伸。不体谅别人，事实上就等于告诉部属：“我是重要的，而你不是。”不体谅别人可以表现在无心的言行上，或是有意的轻视上。这二者都不可饶恕。
当我打电话给一位部属，问道：“你收到了会议记录吗？请你过来一下，”答复一般都是：“我马上就去。”我的问题和指示是以同一语气，中间毫无停顿，而且又不容许对方有任何选择的余地发出的，然而不可思议的是，被召来的部属常常要坐在旁边等经理人处理他手上的事。这种情形我们屡见不鲜。经理人因为看不到对方在忙，就抓起电话把人叫来，然后又让他坐等。这是不体谅别人。
最不体谅别人的经理人就是事先不通知别人，就跨入别人的办公室，然后就一直谈他的事情。这难道不会妨碍别人正在进行的工作？
我曾跟一位缺乏同情心的经理人做过事。当他走进别人办公室看到对方正在跟别人讨论事情的时候，他会打声招呼，退回自己办公室，然后打电话过来商讨他的事情。可是他的事情大部分都是例行性的，不是不可以等的。但是他从来就不会想到这点。
常常打断别人事情的经理人总认为自己的时间值钱，别人的时间则不值钱。这种人很难得到别人的支持。相反，能体谅别人的人在他确实需要麻烦别人的时候，总是能够得到别人的谅解和支持。
有人认为上述一连串的反面性影响力不会发生在今天。有人认为这是正常的事，有什么好烦恼的？有人甚至说经理人可以只为了向别人显示出他是老板，而表现出这种反面性影响力。然而根据我对优秀的、有效的以及耐久的经理人的观察，他们无论是对上、对下或是对平行的同僚，都极力避免涉及这些反面的特征。
影响力的自我检讨
一、你在表达你自己时----即使在紧张的情况下----你会避免采用粗暴、找麻烦、责骂，或不当要求的字眼和语调吗？
二、你认为接受你命令和指示的人，也是有理性、有知觉的人类吗？
三、你会保持你生活的平衡，避免凡事过分吗？
四、你在紧急状况下还能控制自己，保持领导者的风度吗？
五、你能避免采取急迫行动吗？尤其是当还有一点规划时间的时候？
六、你会努力适应公司的环境，避免我行我素吗？
七、你跟上司、部属和同僚可以维持亲切、友善的关系，并且避免干涉别人的私生活吗？
八、你是否建立了一种团体气氛，使得大部分的人都可以接近大部分的资源，并且很容易跟别的部门及外界接触？
九、你随时都能接受应得的责骂。以及与别人分亨荣耀吗？
十、你能不偏不倚，以一视同仁的态度对待所有的人吗？
十一、你经常可以让别人在需要与你磋商的时候，来见你吗？
十二、你能体谅别人的时间安排、隐蔽和工作负荷，并且尽量不去打扰别人正常的工作吗？
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