有效的经理——第四章 态度带来的影响力
转到另一个角度
上一章节的重点是放在经理人的特质和应用能力上。其中大部分都在描绘一种有涵养的人，一种令别人跟他一起工作，觉得舒适和安全的人。我在这里再度指出，我们寻求的是经理人的“效能”；被认为是一个“好人，”只不过是增加了一项好处而已。但是不管怎么样，我们列出的特质，在影响力上都具有重要的地位。
可是我们注意的仍是那些能够增强经理人领导能力的特质。换言之，就是能够使得经理人发挥他领导能力的特质。一位经理人拥有的这些特质愈多，就愈能有效地赢得部属的支持与合作。
我们现在要探索能够进一步增加经理人影响力的管理态度。这些态度反映在经理人对自己、对工作，以及对别人的看法上。当经理人表现出这些态度时，别人即会对他有所判断和反应。别人对他的判断如果是良性的，而反应又是积极的，就可以创造一种能够使得经理人有效管理的环境。
这些态度呈现出来的风味与前面讨论过的特质稍有差异。虽然许多人都在强调工作者相互之间的关系，但是也有人在努力建立工作的精神与步调。我们在讨论特质的时候，也许让人以为管理者必须做一位“好人”，可是我们这里所谈的态度，重点却在让管理者做一位“坚定”的人。
优秀的演员可以隐藏他的态度，多数的经理人并没有这些本领，而且他们也不想这样做。一般的经理人大都不会做作；他们觉得有权具有某些态度，也有权表现出这种态度。可是我却看到有些管理者在改变其态度，正如我们可以塑造我们的特质一样，我们也可以塑造我们的态度。
如果把眼光看得更远，我们会发现某些态度（就象某些个人特质一样），具有潜在的危险性。这种态度如果能够适当地运用和控制，可以受益良多，但是如果没有适当的运用和控制，则会为害不浅。现在我们就要审视一下这些态度，并且看看它们对经理人的影响力会产生何种的影响。
自信：个人权力的来源
自信虽然是经理人的一项资产和美德，可是必须符合某些标准之后，才能有它的价值。第一，它必须是根据事实。经理人必须忠实地觉得----并且能以工作绩效来支持这种感觉----他能完成任务。经理人自欺的程度愈大，就愈让部属和同僚瞧不起。
自信的第二种标准是表现自信的方式。静默而坚定的表现方式最佳，吹嘘和做作就最糟。这牵涉到语义学和伦理学的问题，因为骄傲被很多人视为一种最不好的行为。在实际生活中，纵使象“看我的！”这种话所显示出来的自信，也会令别人不以为然。
对于自信的另一论点，则是认为它不应该盖上谦虚的面纱。这又是一种似是而非的伦理学论调，我在此不拟多加评论。在请教徒的道德观中，谦虚是一种个人的压抑。这实在很糟糕！但是当自信以“我真的没把握把它做好”（你心里完全有把握）来掩饰时，依然是一种矫情，我很欣赏卢维斯的一段话，他说：“谦虚不是把自己想的很糟，而是完全不想自己。”
不久以前，我认识而且非常欣赏一位有完美特质的年轻人，他被提升到一个重要职位。我问他是不是认为自己干得了，他口答说：“这里的工作我以前都有机会观察过，而且也熟悉。但是我想做一些改善，这需要一段时间，这里要从上往下，而非从中间开始推动工作，这与我以前的工作不同。但是调职已经确定了，工作优先秩序也已经订下来了，我想我可以做好。”
这是一种静默而合理的自信。这段话并不华丽堂皇，但是我们可以品味出他的自信，这种态度一定不会妨碍他的前程，也不会遭到与他工作有关的人的反对，我预测他在攻入管理战场之后，将来一定可以得到别人的合作，并且也可以得到迅速的进展。
我又认识一些采取较高或较低姿态去面对这种情境的年轻人。采取高度自信姿态的人，往往因为被人钳住了脖子，以及被自己的大话套住，而失败了。
有些人神色慌恐地进入某一情境，以致失去对该情境的掌握。真正有自信的人则是采取中庸之道。这种人因为真正的有信心，也就不会在表现他们自信的时候，摆出虚张声势的样子。
自信是锅炉中的蒸气。车轮缺少了它，就不会滚动前进。然而当蒸气失去控制时，锅炉就会爆炸，此中的道理非常简单。
自信具有良性循环作用。自信的经理人只要看准了某事，就会勇敢地朝前迈进。当他看准了某人，也会信任重用。这是一种具有感染性和建议性的态度，最后可以渗透到整个组织中，这就是影响力！
影响力的自我检讨
一、当你在工作中遇到困难时，你是否觉得可以应付得了？
二、你的部属可以不必经由你的提醒，就能承认你是一位能干的人吗？
三、你能不卑不亢地接受别人的赞美吗？
四、随着经验的增加，你能表现出一种更强烈、更合理的自信意识吗？
五、你在向别人表现出你的自信时，能够不致让别人觉得你狂妄自大和自以为优越吗？
六、当你的自信受到威胁时，你会借着克服缺点，而恢复你的自信吗？
设定目标、努力奋发
野心跟自信一样，能够是建设性的，也能够是破坏性的。从最坏的角度看，野心就是自私。从最好的角度看，野心则是积极求进，我见过野心有似凯撒的经理人，也见过一些遭到凯撒同样悲惨结局的人，这种野心并不是我们所企求于有效经理人者。
这并不是说，有着明显野心的经理人不会成功。实际上，确实有一些非常以我为中心，不容许任何人挡他路的野心勃勃的经理人，常常爬到了顶峰，但是我们也必须承认，这种人可能还具备许多其他条件。这种人爬升速度之快，往往令旁观者惊叹不已，可是我们也别忘记，这也是危险万分的，并非适合每一个人。
我欣赏有野心的经理人。我喜欢那种能说“我要成功，并且愿意为此而努力”的人。这段话的后半段最令人欣赏。在我们讨论野心的时候，一定要把这一项加入决心和坚忍的因素中去。
不久前，在我主持某公司的讲习班中，有一位学员介绍自己说，他正在训练自己成为副总裁，稍后我就听到一些学员在嘀咕。这位年轻人的态度相当适宜，他跟其他学员同样有机会做到副总裁职位。然而他的判断却出了一点差错，因为他忽略了这种话对别人产生的心理反应。也许就因为这段话，学员当中就有人决心阻拦他达成目标。
有些经理人让他的野心变成别人攻击的弱点。别人会暗中扯他的后腿，他自己也因为把精力过分放在下一个职位上，以致没有把眼前的职责做好。就第二种情况言，这也许并不全是他的错，因为当公司在安置打算拔耀的人才时，常常告诉他这只是一个过渡性职位，他也就不会全力以赴了。因此双方在做这种安排的时候，务必要谨慎。
真正有野心的经理人会做一些事情来确保他的成功，他们不为前面的荆棘操心，而会把全副精力放在如何做好眼前的工作上。当他照顾好了眼前的问题后，才把脚步跨入实现野心的下一个计划中。
定出长期计划和合理的进度：我三年之后能否做好承接下一更高职位的准备？届时别人会认为我有资格接下这个职位吗，如果三年的时间不够，则我应该在几年内做到？如果有了机会，我在两年后有能力接下这份工作吗？我应该做哪些准备？
订定替代性途径：你期望的职位可能受到阻碍；你曾经视为踏板的职位可能在重要性上有了改变，而不再是一个值得追求的途径。公司经营的重点会改变，你对你自己以及对你事业的看法也会改变。替代性方案在你的事业规划中非常重要；因为许多因素都不是你能控制的。
野心就是跟自己订下的契约。你愿意投下多少的时间、心血和学习，来为你的野心奋斗？缺乏决心和坚忍心，野心就会逐渐发酸而腐烂。野心勃勃，但不能全力以赴的经理人，是不会得到别人的支持与合作的。
以毁灭别人来实现自己野心的人，经常都是那种野心勃勃，却又不愿勤奋努力的经理人。这种人会打击别人、扯人的后腿、夺占别人的功劳、借挑拨离间而求渔翁之利，以及虚报“战功”等等。这些伎俩也不是全不管用，有句老格言说，在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来的时候可能会滑倒。我就见过这样摔下来的人，这也许是必然的报应吧！
切实有野心的经理人会让部属分享他的进展，而将野心传授给大家。“让我们使得这一部门成功！让我们部门中每个人都令人刮目相看！让我们把本部门某些人升上去，以便空出位子让别人上来。我想换个地方，以便你们可以跟上来。”
我们前面说过，经理人要创造一个别人容许他来管理的气氛，野心亦是如此。当影响到你的成败的部属给你合作和支持时，你就可以以你的决心和坚忍心来追求你的野心了。野心的实现不能靠斗争，而要靠脚踏实地的努力。
影响力的自我检讨
一、你曾替自己订下目标，并且随着环境的改变而定期切实地修正吗？
二、在你设定目标的时候，你知道达成目标的方法吗？
三、你是否做了为了目标的实现所需要做的事，例如参加讲习和自愿承担艰巨的工作？
四、你是否看出你个人目标的实现，与属下目标的实现息息相关？
五、你敢说你的野心不但能为你自己，而且也能为公司带来新的进展吗？
六、你追求野心的方式，是否能在你实现的时候，受到部属、同僚和上司的喝采，而非受到批评？
质量、数量和利润
如果要把本书所说的在布菜克·穆顿的管理栅极中找一个位置，我们很容易就可以获得结论，我们要放在相当靠近“对人的关心”那一边。我们一定要记得，经理人是靠别人而完成工作的。老板在得到员工合作后，才能有所作为。你如果不相信这个道理，就要遭到相当顽强的阻力。现在让我们看看栅极的另一边----对工作的关心。
我们所要演奏的曲调，终究要由市场来决定。它有权要求有用的、值得的、相当耐用的，以及有吸引力的产品或服务。可是消费者还要以另一种压力施加在我们汗流浃背的身上，他们要求价格尽可能低的特殊产品。
公司老板一方面不愿意以低价格将特殊的产品或服务供应顾客，一方面却要要求利润。经理人就是夹在中间，设法去满足双方需要的那种人，他们经常都是在利用质量、数量和利润这三个球来变戏法。
有效的经理人毫不在乎地让人们知道他的态度。他告诉部属说，没有适当的质量，人们不会买，没有适当的数量，人们不会等待。他不认为在质量和数量之间有任何不能妥协的地方。他不会说：“要做得十全十美，不管要花多少时间。”他不会说：“不管好坏，明天我需要一万件产品。”他只会说：“明天我需要一万件高质量的产品。”
然而在这种态度可以表明之前；却要先行安排许多其他事情。目标必须合理，可以实现目标的各种潜力必须要借着许多特征，例如技术知识、个人特质和个人态度来加强。这里是一切条件大会师的地方。如果在这里不能会师，就要造成时间和精力的重大浪费。
能否生产高质量和高数量的产品完全视经理人而定。不错！当下班时，如果没有足够的数量可以发货，或是质量不符标准，有些经理人会把一切归罪于部属。对这种经理人，我要提出几个问题：这些工作人员是由谁雇用的？是由谁训练的？他们的工作又是由谁监督的？你如果指给我看某生产线上造出来的劣质产品，我就可以指给你看那位没有做好自己工作的经理人！
麦克奎格的Y理论中经理人的想法非常切实。他说：“这一部门的工作人员同样为我取得的成就感到骄做。我所以能够有所成就，完全是因为我能鼓励和协助他们，并且在他们有所成就时，加以认许。”采用目标管理的经理人，把整个组织组合成一体。除了数量目标之外，大家还能对可接受的质量标准有清楚的了解。
赫兹伯告诉我们，工作人员最大的满足是来自工作的本身。赞美比金钱更能促使人们努力地和小心地工作。很多经理人不同意这项道理的原因之一，乃是因为他们来先订出质量和数量的标准，也就不会在成就出现时，加以赞美了。因此他们会两头落空，并且也失掉了一个使自己有所成就的卓越机会。
多年前，当我第一次担任训练工作，在发给学员们家庭作业的时候，都没有在格式和整洁方面有任何要求。当时，我多多少少认为如果要求他们“答案要用打字机打在纸张右边，或者是用钢笔写工整”，他们是多半不会理睬我的。结果就为了我这项错误，在整整一年当中，我每次都要花不少时间细读他们格式不同，又用铅笔涂得乱七八糟的答案。
第二年，上级替我安排了一位助教。他上课第一天，就要求学员用打字机，或用工整的钢笔字作家庭作业。我虽然很高兴他提出这种要求，但是总觉得他不够聪明。可是第二天交上来的作业全都按照要求做了。从那一天开始，我也提出同样的要求，并且也成功了。我从这位年轻人身上学到了我应该教给别人的事：如果你不要求，你就得不到质量。
我记得在奇异电气公司做事的时候，有一段时期废料不正常地增加。原因非常简单，就是工人工作不细心。高级管理当局下令采取纠正措施。
所要采取的措施并不简单，但是均都适合当时的情况。第一，提醒所有的员工，公司要求的质量水准是什么，以及为何要达到这种水准。然后在每条生产线后面贴上一张图表。表上只有简单的一句话：“今天的废料量是：----”。废料量在第一周内并未下降。但是当工人逐渐对此事发生了兴趣之后，废料量曲线就开始下降。工人不用上级再来吼叫，各生产线之间已在比赛谁的废料量低。废料的损失顿减，因大多数工人都不想被人认为是粗心大意的人。
我的叔父以前是位钢铁工人，他曾告诉我一个故事。他的领班有一天交班之后，问他的生产课长这一班次今天生产了多少吨，课长答说五吨，他就在地上写下一个“5”，并且留下一支粉笔。晚班的领班看到地上的“5”字，就问这是什么意思。有位工人说：“听说这是日班生产的吨数”。第二天，“5”被改写成“6”。竞争开始了，数字每天都在增加，最后达到了“9”，从此再没有落回到“5”过。
有效的经理人不会压迫别人卖命工作，别人却会自动卖力。这与X理论经理人所持的观点不同。X理论的经理人说，你手上下拿着棒子，人们是不会工作的。然而持Y理论的经理人却只要对工作人员做适当的指示之后，大家就会全力以赴。
管理阶层如果要跟工人斗法，那永远是输家。我在进入大学之前，曾在一家工厂做过工。该工厂生产一种非常好的产品，但是在当时还是采用老式的、高度指示性的、“不愿意做就滚蛋”的管理方法。我们做的是计件工作，而且经常可以加班，因为当时全国正为准备加入第二次大战而加紧生产。
在整个星期内，我们都是送来什么就做什么，但是到了周五早上就要搞花样了。在接到周六是否要加班的通知以前，我们都把容易做、计薪又高的订单摆在一边。如果周六不加班，我们就在周五下午把容易做的工作做完。如果通知周六加班，我们就把计薪高、容易做的工作推到旁边，而先做既难做、计薪又不高的工作。理由非常简单：周六加班的计薪标准比平时高出一半。在这段时间做既容易，计薪又高的定单，可以增加不少收入。
这个故事说明了两点。第一，工人如果对于成就有所了解，就会插手于工作的规划，并且会努力工作，当然金钱也在这段经验中扮演了一个角色。另一点是，当管理阶层不能有所作为时，工人往往会来接手。但是他们一定会按照有利于自己的条件采取行动，亦就是自行订定工作质量和数量。订定标准的应该是管理阶层，否则工人就要自行确定标准了。
我一直非常欣赏麦当乐汉堡店内青年男女的工作方式。他们永远脸带微笑，非常有礼貌地向客人请示，并且做事很机敏。他们工作速度既快，质量又好。当然他们的工作很简单，并且有一套非常有效的生产作业在背后支援。他们也很少遇到不寻常的要求，跟客户打交道也不会面临很多困难。可是有一项事实却不能湮灭：他们都在高高兴兴地做事，并且达到了质量水准。这对年轻人，而且也对管理阶层说明了某项道理。这个道理就是：管理是始于设定目标，提供良好的训练，然后再小心地加以监督。
如果要求高质量和高数量的工作，就要给予工作上的自豪。现今的工人都会感到自豪吗？我真心相信他们是的（麦当乐的青年男女可以证明，）克莱斯勒多年来都是在秋天推出斩车。首先看到新车的是经销商和推销员。然后就在经销商展销会完毕后的周未，邀请工厂员工携带他们的家属来参观。看到生产线上作业人员骄做地向亲人们指出新车的那一部分是他做的，实在是件有趣的事，工作中有尊严，有骄做，并且有薪水袋之外的报偿。能使工人每天都对质量数量感兴趣的，正是有影响力的经理人。
然而利润呢？工人在利润上是否也有一份，是否也有兴趣？有影响力的经理人能够有效他说服薪水袋不一定马上随着利润的增加而增加的工人，为利润而奋斗。
有效的经理人会清楚说明，利润是保障工作机会的基础；他会让大家知道，公司赚钱之后才能成长；公司成长之后，大家才有晋升的机会和加薪的可能。他也会清楚说明质量、数量以及利润之间的绝对关系。
工人期望经理人全天都有工作给他们做。他们希望做出高质量的产品。即使他们没有学过经济学，他们也知道不赚钱的公司，是无法永久存在下去的。有影响力的经理人会把荣耀给予知道这些事情的人，也能据此而以尊重、鼓励、协助、坚定，以及公平的态度，来执行他的管理工作。
影响力的自我检讨
一、你觉得购买你的产品或服务的人，能收回他们付出的代价吗？
二、你觉得你和你的部属对公司的利润真正有贡献吗？
三、你的部属是否因为你的榜样和指示，而有了质量和数量观念？
四、你这一部门是否能为有所成就而感到骄做，你是否又能赞美部属的成就？
五、即使当你不在的时候，你的部属是否依然能坚持质量和数量水准？
六、你是否经常让部属参与质量和数量的规划工作？
七、你是否公开地表示，你为一个赚钱的公司做事，而感到非常的骄做？
不可推委责任
管理的真谛就是授权一个人经由别人而完成工作。伴随权力而来的则是成败的责任，不愿意承担责任，就不配做一位经理人。“不可推委责任”应该铭记在每位经理人的脑中。
然而有些经理人在事事都照计划进行时，笑口常开，而在发生波折时，却立刻板起面孔责怪别人。工作方案推行成功时，他独居其功；失败时，却推得一干二净。这与有影响力经理人力作风迥然不同。
最佳的经理人有成年人的看法。他承认领导带有危险性；他知道当工作任务失败时，他要负责；成功时，他也可以得到报偿。他知道部属可协助他完成任务，也可以制约。有效经理人一方面愿意承担责任，另一方面也愿意让大家分享荣耀。
这种态度绝没有利他主义的成份，而是无可规避的。如果你不采取这种态度，唯一受愚弄的将是你自己。欺瞒只会腐蚀对上和对下的关系，经理人也将失去上司和下属的尊敬，在这种情况下，别人的支持又从何而来？
水门事件正是聪明的经理人想要推倭责任的典型例子。人人都认为别人的罪过大于自己，没有人愿意承担这项过失，结果呢？人人都遭殃。当大众的意见出现时，不管是对是错，总能凌驾一切的。企业界的情况也是如此，错失愈往下推，服饰力也逾大。有效的经理人会及时阻止倭过迁怒的行为。
我曾亲眼看到构想有问题的推销攻势遭到失败的情形。当销售量并未随着推销攻势增加时，主持这一攻势的领导者就说出这类的言词：气候不佳，竞争者反击，销售人员未能替尽其责。没有一句话说到他自己的规划有问题。错全在别人。这种态度造成的结果是：别人下一次给他的支持就要减少。最后，这位经理人变得事事窒碍难行，支持先从下面开始减少，当上级看到下面的人都不支持他时，也开始不支持他了。
相反，我也亲眼目睹工作方案成功推行的情形。最初的构想是经理人提出来的，一切规划工作也都按照他的构想进行。他直接参与大部分的执行工作，然而当推行成功后，他召集大家，逐个指出每一个人的贡献。他从下面得到的支持因此更形坚决，上级也更支持他。他让大家分享荣耀，这不但替他带来了声誉，也替他带来了优异的工作成绩。这是真正有影响力的经理人。
然而这也并不表示当事情出了差错时，经理人必须承担一切责任，完全不让部属知道本身的错误。经理人不采取纠正措施，就是玩忽职守。但是这要采取另一种方式，例如召开一次检讨会，共同商讨将来应该采取的行动。这也不表明，经理人不可以接受成功带来的荣耀。记住，当一个球队打赢时，教练的功劳是不可否认的。
承担责任和分享荣耀，必须始于经理人早期的事业生涯中。一旦知道这种态度不会对他构成威胁时，他就会更有勇气这样做。他愈能采取这种态度，就愈能蒙受其利。更为重要的是，他的影响力也就愈为明显。
我们现在从部属的角度去想想责骂和荣誉，在哪一种环境中，部属会表现出最佳的工作绩效？你是否曾经在一个非常紧张、饱受威胁，随时都要力求自保的环境中工作过？你会不会试行一个新建议，或采用新的工作方法？当然你不会！因为失败了，你要遭受冷嘲热讽，成功了，你也得不到一句嘉奖的话。
参与式管理的显著优点之一，就是在工作方案开始推行之前，经理人和部属会共同讨论。这样大家可以事先相互认可，并且事先分担责任。这可以使大家产主同舟共济的思想。
有影响力的经理人不需要抓住一切的功劳，也不需要借着责怪别人来保护自己。这是有效经理人影响力形态的一部分，也是一个应该遵循的伟大形态。
影响力的自我检讨
一、你承认管理角色先天就带有危险性，正如同它先天就带有成功的潜在性吗？
二、你是否愿意接受一项事实，就是你这部门的失败最终还是要归罪于你吗？
三、虽然你会纠正部属的错误，但是你还是愿意承担责任，不会把一切错误都推在部属身上吗？
四、即使工作方案推行成功大部分归功于你的领导和影响，你还是愿意让部属共同分享这份荣耀吗？
五、你是否认为共同分享荣耀可以成为一种激励因素？
六、你是否让部属分享到了充分的荣耀，以致可以在部属的态度中看得出来？
七、你的部属是否因为知道你会提供支持和指导，而丝毫无惧地向你提出革新的建议？
八、你的规划过程是否采取开放式的，使参加者不怕提出建议，并且会为团体的成功，而非为个人的成功而努力？
要冒险，不要赌博
有效的经理人都了解经营涉及风险，因此会把冒险视为工作中的一部分，过分谨慎的经理人经常会落在积极的竞争看后面，这在今天事事都讲究抢先的时代，格外显得真切。
然而冒险并不就是赌博。冒险是详加计算，而不是胆大妄为。经理人不管决定做什么，除了看清目标外，还会注意到危险，这种态度可以促使他仔细考虑失败后的情况，以及考虑替代性方案。进而，当经理人愿意投下时间和资源来确保其成功时，冒险就可以变得较少赌博性。
制造厂商在没有研究市场潜力之前，是不会推出新产品的。当市场有潜力时，他们才会冒险建筑厂房、购买设备和雇用员工。
超级市场连锁店的主持人不会在投资新购物中心之后，再“盼望”附近兴建新的交通系统。相反，他会先研究当地环境，对当地购买力有了把握之后，才开始兴建新店。因此在冒险之前，一定要先做分析。
冒险承担人一旦涉人了某一事业之后，就一定会全力以赴，而不会轻改初衷。我从未见过一位成功的企业家，在决定经营某一事业之后，不再勤奋努力和投入钞票，奇怪的是，有些经理人就是不能认清这一点。
重组一个部门也涉及到风险，新的工作关系能发挥功能吗？新的程序管用吗？工作绩效会改善吗？这一改变会引起另外的改变吗？设备适宜吗？现在的人员适宜吗？任何改变都会引起一连串的问题。
我曾见过一位新经理人在面临阻力的情况下，重组一个部门，而大多数同事都喜欢原来的组织方式，高级管理当局左右为难----若要讨好这位经理，就要容许他做改变；但是这种改变似乎并不是顶要紧的事。任何改变都会引起某些阻力：派系和小圈子已经形成了；人人都喜欢现在的情况，但是工作效率却不高。这位新经理则认为一定要进行重组，虽然这涉及某些危险。
他首先召集主要干部开会。他问道：“有什么地方我们可以改进的？用什么方式可以提高现在的效率？”开始时，大家迟迟不肯发言，到后来，才逐渐开始提出各种建议。
然后就是个别谈话。“根据我们昨天的讨论，你觉得你在这项作业中可以扮演什么角色？有没有任何事情使你觉得无法在目前的情况下推行工作？”再一次的迟疑之后就是合作。
大家的想法已指向谋求改变。阻力仍有，但是大多数人都持观望态度。他又召集主要干部开会，这次是商讨一个假设的改组计划，其中利弊均有，但是改组之后显然有很多好处，推销工作开始了。
组织的改变终于达成了，其中还包括办公室布置的改变，工作关系变更了，但是并没有引起多大的惊异，因为这位经理人事先仔细地做了准备工作。员工大都能为这项改变感到高兴，新的开始、新的挑战面对着他们。也有人在嘀咕，但是其中有些人被说服了，少数人被调职或遣散，然而这项改变却完成了。
这要花时间，也要花钱。这是一项冒险，然而风险却随着投下的时间和金钱，以及双方谨慎的步骤，而减到最低程度。
我曾见到生产厂商推出新产品，但是却不以经费充裕的广告和促销活动，来做这次冒险的后盾，当这种产品的推销失败后，却把责任归咎于产品的设计、制造质量或是销售人员。然后就是另一个极端----凌厉的广告攻势，但是却不以足够的存货来支持。要冒险，就要付出时间和金钱。
喜欢处理新颖和带有刺激性事情的经理人，大都会把刺激带给部属。丝毫没有一点新鲜和刺激味道的工作是多么令人乏味！
影响力的自我检讨
一、为了达成某种有价值的目标，你愿意冒险吗？
二、在你冒险的时候，脑中是否知道潜在的危险是什么，又是否有妥善的替代性方案？
三、当时间允许时，你愿意仔细探求可能有的危险，并且设法消除吗？
四、当一个工作方案潜藏着某种危险，你在推动的时候是否会加倍努力和小心？
五、你是否让部属清楚知道，某工作方案涉及危险，必须特别小心谨慎？
六，你是否认为参与规划工作方案的人愈多，人们愈能认清其中潜藏的陷阱，并且愈会卖力？
七、假设某一方案的收获将是值得的，你愿意为它投入时间和金钱，即使这会影响到别的方案或暂时影响到公司的利润？
你不能不处理的事
管理者扮演的角色，有时候看起来相当简单。很多工人都认为管理者只是坐在那里指手划脚，动动嘴皮子而已，事实上，“动口不动手”却会使他象装箱工人那样疲惫，坐在桌子后面的人，常常不如生产线上的工人那样容易入眠。
有句俗话说：“如果你没有要解决的问题，这个职位就不需要你，”这真是至理名言。管理者的职责是确认和解决问题，是把现在的情况改得更好，或是防止某些事情的发生，观念正确的经理人不会把问题视为令人不快的事，而会视为对其才赋和耐力的考验，解决问题，以及认清其中的潜在利益，正是经理人的职责。
当我们说经理人愿意承接不愉快的工作时，我们指的是日常业务的处理。解雇、开除、惩罚以及紧急灾难之类的事情，能使正常的运转遭到瓦解；预算的削减，以及主持人的病亡，能使一个必要方案遭到流产。即使最优秀的企业也会发生这种情况，有的经理人会挺身而出，有的会拒绝或拖延。真正有影响力的经理人，则会毅然面对这种不愉快的事，对处理这种事情是否令人愉快完全不予考虑。
在进行深入讨论之前，我要先说一句话：有些经理人并不认为上述事情是反常的，而将之视为每天都要发生的事。如果解雇、开除、惩罚和突然改变计划是平常的事，这个公司必已陷入沉病，如果一位经理人在处理这类事情时能乐在其中，则他的问题要比我这里所说的还要严重。
能跟部属、同僚和上司相处得好的经理人，必会毫不迟疑地接下不愉快的工作，并且在处理时不会大惊小怪。根据我个人的经验，问题越拖延越严重；把问题处理掉，可以一扫阴霆，也可以使旁观者对你刮目相看。
我曾在某公司中看到一位工人经常投机取巧，他的经理人不够机警，因此没有意识到他的缺点。我猜想这位经理人一定认为自己平时的训话收到了效果。然而组织中的士气却逐渐低落，最后这位经理人亦就不得不采取行动，那位麻烦人物的行为立刻有了改变，组织上气也逐渐恢复。
多年以前，我曾有一位干练的部属开始行动不正常，我最初全未注意，因为他很机警。完全把我瞒住了，他的工作效率还是很高，但是越来越不可靠。他经常迟到、早退和忘记跟别人的约会，可是却能提出正当的借口。
他的问题越来越明显，并且这个问题早在我雇用他之前就已经开始了。正如同大多数酗酒者一样，他很会防卫自己，并且也得到一些同事的默默支持，当然也有些人讨厌他。当实情逐渐传入我耳中时，我并没有立刻采取行动，因此我有一段时期相当烦躁不安。
悲哀的是，受到伤害的是我，而不是他。最后我跟他进行一连串的协商。每一次他都承诺改变自己的行为，他的行为稍有改变，但不是整个地改变。最后我痛苦地将他开除了，我协助他另外找了三次工作，但是他依然如故，行为并无多大改变。
经理人有责任阻止类似开除这类不愉快事情的发生。换句话说，经理人应该事先采取行动，以免将来采取剧烈的措施。然而当种种努力都归失败时，他也必须以确切的纠正行动来面对不愉快的事情。有件事情千万不能忘记：能努力阻止问题的发生，并且能事先采取行动的经理人，也要以更大的自信去面对最后的不愉快局面。同样重要的是，在一项纪律行动中，受惩的人会期望它和接受它。
在跟别人讨论本章节的时候，我听到一些古怪的故事。其中之一提到一位经理人从上级那里接到遣散员工的名单时，他只叫秘书去通知每个人。另一故事说到一位经理人在接到某一部属在车祸中丧生的消息时，却不肯抽出三四天时间去处理。
另一故事说到一位经理人因为不愿意开除某位部属，而把他调到另一不太愉快的职位上，他持的理由是这个人最后一定会自动辞职，问题届时就可以解决了。然而这位险遭开除的部属却干得有声有色，竟后来居上，变成了原来试图开除他的上司的上司。
不愉快的事不该是每天工作可接受的部分，如果是的话，则正如同我早先所说的，其中必然隐藏着更严重的问题。然而在不愉快的事情出现时，经理人一定要以深思熟虑和小心谨慎的态度，并且禀持自己的权力去面对它。躲在旁边希望它能自动消失，或期望出现奇迹而迟迟不肯采取行动，都不是专业和有影响力的经理人所应该采取的态度扣做法。
影响力的自我检讨
一、你能诚实地说，开除、惩罚，或其他紧急措施这类不愉快的事件不会每天发生吗？
二、你能确认出那种需要及早采取纠正措施，以免演变成不愉快事件的情况吗？
三、你能以积极的方式面向不愉快事情，并且加以解决吗？
四、你清楚告诉部属，应该迅速处理不愉快的事情吗？
五、在你授权之后，你会支持你的部属对他的下属采取惩罚措施吗？
六、你会信守你的诺言，支持部属采取不愉快，但却是必要的惩罚措施吗？
七、你是否注意到，你及时挺身出来处理事情，经常可以阻止类似事情的再发生？
实事求是
有效的经理人追求的是真理；他们根据事实做决定；他们接受现实；他们不会戴上有色眼镜去看事情。这至少是我们期望他们做到的。
做到客观实在不容易，我们内心的感受时常会战胜事实，我们的敏感常常超过我们的理性，我们经常以不同的眼光去认识同样的事情。对某人是喜讯，而对另一人则可能是噩耗。我门在开始观察事情之前，心中都先有了某种态度或成见。真正有效的经理人会努力拿事实来作为他每日工作的根据。
我曾评论过客观和主观。客观----意见或观点----的力量是毋庸置疑的，它会使我们的生活----我们对自己的看法、别人对我们的看法、或我们对问题的看法----与常人迥异。在我们扼要讨论客观性的时候，我们接受了一项事实，就是我们高度地主观。
有效的经理人从不同的角度使自己处事客观，首先是开始接近决策或行动的方式。他在形成结论之前，会先观察事实和搜集资料，并不是在进入某一问题时，把主观排除掉，而是将主观置于视野之中，这听起来好象很容易，但是我们却不难找到完全相反的经理人----先形成结论，然后再寻求支持这一结论的事实。这可能就是今天许多管理判断上最重要的差距，而且在高度独裁的经理人身上屡见不鲜。
观察一下今天一般的办公室，你会发现一些很少使用的设备。当它购进的时候，可能被认为急迫地“需要”，事实上只是“想要”而已。检查许多公司的政策和办事程序，你会发现其中有一部分是为满足高级主管的“奇想”，而非为适应企业的“事实或需要”而拟定的。看看今天市场上陈列的产品，你会发现其中有些外观不佳、性能不良的产品，完全是某应高级主管主观地、灵机一动地把开发部门历经数月努力所生产出来的产品加以改变的结果。
看看某些广告，你会发现它是在推销经理人的“自我”，而非在推销商品。参观某些办公室或工厂，你会发现它的布置不是以顾客的方便，而是以老板的方便为着眼点。政府机构也是如此；各种制度的设立不是为适应人民的需要，而是为满足官僚的需要。缺乏客观性是一种很大的浪费，并且也会使得在这种愚蠢中打转转的人怨声载道。
我曾在一家生产某种日用品公司服务过。现任经理曾经有一段时期亲身设计过它的用品。时间改变了，风格改变了，成才改变了，竞争者以不同的方法生产出类似的产品。竞争者的革新使得成本大幅度地降低。我的客户虽然在价格上无法与人竞争，但是依然一厢情愿地认为他的高质量产品可高价出售，因此坚持不改变制法。该公司坚强的市场地位在不断地下降，销售部门一筹莫展。这家公司由于不诚实的销售和服务，开始崩溃，最后终于倒闭了。理由何在？在于总经理主观地喜爱他多年前设计的生产方法。“不客观也会影响到人的关系。我们以为老蔡跟许多重要客户有关系，虽然他有很多缺点，我们还是不肯把他从某个重要职位上调开，或是我们认为他能处理许多别人处理不了的事，或是我们认为撤他的职会引起某些人的抗议。事实上老蔡一直在作威作福，只是没有人吭声而已。那些好象是站在他这一边的人，事实上根本不喜欢他。老蔡自始至终都在“耍弄”每一个人。缺乏客观！没有一个人肯花时间去查清事实真象。
经理人越努力做到客观，就越有办法应付他的主观。换言之，他会发现事实并不全部跟他敌对，面对事实可以得到更佳的决策，客观并不排除我们的感受，而是不容许感受掌握一切。
努力追求客观，必待一切事实资料备齐了之后，才朝前推进的经理人，经常出不了大门。我不主张这种超级谨慎的管理方法，因为这种方法什么事也办不了，等到一切事实资料备齐了之后才做成的决策，有时候会因为事过境迁，早已失去了它的时效性。
我的观点最好用参与式的管理方法来说明。能跟别人磋商，并且肯听别人意见的经理人，常常可以得到一大堆有用的事实资料。借着参与式管理，任何人提出的事实都会受到别人的质问、回应和评价，客观性就在这种过程中滋生了。
有效和客观的经理人可以得到一群干练的部属。老张永远知道要往哪里走；他不会乱撞。老赵很喜欢把事实资料带到会议中，他有办法叫大家帮他思考。老陈不是固执，而是坚定，他不接受没有事实根据的意见。小刘的方案似乎总是可以如同先前预测的方式实现；其中很少有“猜测”的成份。身边有这样一群部属的经理人，必然能够在公司中令人刮目相看。他们的举动和外表，都象是一位胜利者。
部属喜欢跟随胜利者，长官喜欢把胜利者拉入自己的阵营中。如果客观可以帮助你胜利，你就要把它放入你的工具袋中。
影响力的自我检讨
一、你是否避免诉诸灵感或内心的感受，而必待有了充分的事实资料之后，才做决定？
二、你的部属在采取行动的时候，也能同样客观吗？
三、你能采取你个人并不喜欢，但却有事实根据的一项行动吗？
四、你做判断时，能容许别人的意见吗？
五、你在针对似乎只是一个表象而要采取行动之前，会先确认真正问题的所在吗？
六、当部属用正确的方法，但并不是你喜欢的方法去做某事时，你会让你的成见去阻止吗？
七、你是否能为了公司的好处，不计较你个人的好恶，而采取管理行动？
八、你的部属在观察你制定决策的时候，是否能认识到你的客观，并且愿意学习？
九、你在处理人事问题时，能够不掺杂个人的成见和好恶吗？
十、你在做事时，是否都能实事求是，而非根据猜测或期望？
公平正直
对于我所认识的经理人来说，国会最近通过的权利平等和就业平等法案，实在多此一举，因为公平对待每一位员工一直是他们的管理态度。这些人对于年龄、性别、种族、脸色或信仰，没有任何歧视。他们认为人人都可以对企业产生价值。他们唯一重视的是工作是否可以做好。
对于我所认识的恶劣经理人来说，这种新法案并不会给他们带来任何束缚，因为他们神通广大，摆脱之法层出不穷。再多的法律也不能使他们变得仁慈而公正。他们将继续以偷偷摸摸的方式去实行他们的成见和卑鄙。他们势必要丧失影响力，甚至要失去对那些因歧视而受惠的人的影响力。对任何经理人来说，公平都是影响力的一项加数。
公平的态度必须要以有意识的自律，才能表现出来。如果一位经理人觉得自己公平而不注意做到公平的话，那是不会有真正的公平。换句话说，如果不能谨慎小心，开始的公平安排会演变成不公平的结果。
我们就拿同工同酬这个观念来说吧。有位经理雇了两个人去做同样的事，其中一位能力显得比另一位强。因此这位经理有时候就利用他的才能，叫他赶拟一份工作方案，处理一个特殊定单，或应付一个特殊客户。“不要叫小刘，叫小张去准备那份报告；他计算的数字比较不会出错，而且又会打字。”小张从此就要多做事，可薪水却不增加。这是一种无意识的不公平。
“星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已经结婚了，因此叫小郑晚上加班准备开会资料，老周是成家的人，周未必须在家里陪老婆。”从此周未加班就一直落在小郑身上，而好处却一点也没有。
我们不时可以在公司中发现同工而不同酬的情形。有时候是有意如此；有时候纯系无心之过。
大公司的计薪制度虽然累赘烦人，但出发点却是为了公平。然而经理人在实行这种制度时，却可能因为他个人的好恶而造成了不公平，尤其是当经理人心存歧视时，就更是如此。
经理人如果躲在薪资自动调整办法的后面，他就没有尽到判断的责任。显然，许多自动调薪办法的设计是用来减少或避免对埋头苦干者的忽视。对此，我并无置喙之言。可是，对于那种他所付出的稍稍超出要求的员工，又要如何呢？
中小企业的薪资制度大都不够详尽，经理人经常可以自由地安排工作报酬。有家销售公司在同样工作的情形下，给予单身的薪水要低于成家的人，给予妇女的薪水又要低于男人，而这家公司还认为没有什么奇怪之处。可是这家公司的单身和妇女人事流动率非常高，单身妇女的流动率尤其严重，荒唐之至！这真是反逻辑的想法在作祟，难道那些受到不公平待遇的人不会另谋他途，去寻找公平的待遇吗？
不公平表现的方式很多，“把这件工作交给能办事的人。”“这个人需用钱，加班机会都给他。”“他还是单身，大概对晋升没兴趣；他也还没有发牢骚。”不公平有时候是蓄意的。有时候又是恶劣的，不管是那种情形，员工的眼睛永远是雪亮的。
公平亦有其危险。当员工认为以自己的年纪和对公司的忠诚，应该受到特别的照顾，却又没有得到时，往往会因之愤愤不平。这时就需要管理的判断，这时沟通就变得非常重要，这时完善的制度和章程就可以在问题发生之前，解释了一切，做到公平是需要勇气的，有效的经理人都敢为公平而奋斗。
公平特别能收到长期性效果。有一位我认识，而且也非常尊敬的经理人，发现自己处在与工会谈判的困境中。他这个人作风强硬，一向都是严厉地要求工人努力工作，但是他处事非常公正。由于想要做到公平，他希望工会放松某一条款的要求。
工会委员会协商之后答应了。但是却说了一句令他十分安慰的话：“我们没有时间跟很多工人讨论这一条款。但是由于你一向公平待人，我们相信你在这件事上也能做到公平。我们认为你一定觉得在目前情况下这样做最好，因此我们同意你的要求。”
公平，就象美丽一样，经常会映入别人的眼中。一位经理必须长期表现出公平，并且要解释他所持的观点，才能建立起公平的声誉。但是，采取一次不公平措施，往往会毁掉你长期建立的公平声誉。蓄意事件是如此，无心之过也是如此。
我想“平衡所有有关人员的最佳利益”这句口号首先是由奇异电气公司提出来的。这句话道出了一切，实在应该深深植入每位希望建立影响力的经理人心中。
影响力的自我检讨
一、即使在没有国家立法的情况下，你也相信机会应该公平吗？
二、你能坚持按照同工同酬的原则分配工作吗？
三、在运用计薪标准的时候，你会充分考虑其中的利弊，而非刻板地引用其中的规定吗？
四、你属下的人是否认为你会向上级建议对特殊的成就提供特殊的报酬？
五、你会常常检讨自己行事是否公平，并且检讨你这种行动有效吗？
六、你是否肯定认为你在同仁（上司、同僚和部属）的心目中是一位公正的人？
共生的互利关系
关于共生有两个定义：共生----两种不相以的有机体生存在一种互利的关系中，互利关系----整体行动的效果大于独自行动所产生效果的合作行动。现在我们要用通俗的话来解释这两个定义。
有两种非常重要的态度可以增加经理人的影响力，以及协助他有效地执行业务。这两种态度就是忠诚和关心别人。这二者近似而不同，但是值得放在一起讨论。它们可以协助一个团体的凝合，并且使得组织可以在对人人有利（共生），也对组织有利的方式下，执行它的职能。
能够激起忠诚意识的经理人，可以把各个工作群体变成一个团体，而非仅是一种个人的组合。这种经理人认为，团体行动的成效将大于单个行动所获成效的总和（互利关系）。他也了解，如果缺乏对团体的忠诚，则在公司、经理人以及各个人之间，会产生抵消效果。当人人各行其是时，经常会以牺牲别人的方式来获取成效，最后亦必牺牲整体的成效。然而团体意识却不能完全牺牲个人的意识。
盲目的忠诚----“誓死效忠我的公司，不管它是对或错，”这种忠诚只能短期有效，不能持续性地防止士气低沉、人事不稳、欺瞒，以及缺乏合作这类问题。如果经理人只能激起短期性忠诚，将不会替他自己或替别人带来多大的好处。一般人都会拒绝这种忠贞，而且也都能提出相当的理由。
另外一种是逐渐形成的、经过考虑的、认为值得的，并且是根据现实的忠贞。这种忠诚大多是经理人的日常态度所引发出来的，而且这种忠诚还是多向的----对上、对下和对平行阶层。“我忠诚，你忠诚，我们大家都忠诚”深植于员工心目之中。
忠诚的对象如果不包括公司、经理人以及所有的工作同仁，则就可能出现下述情况。一个我所熟悉的销售部门，销售经理给他的推销员（佣金制计薪）打气说：“你们这是在替自己干，因此一定要积极，要设法击倒别人，只有胜利者才配留在我们团体中。”这就是他所推销的。因此没有一个人会替别人做掩护和支援。人人都在设法窃夺别人的生意，客户受到无情的压力，这一部门被认为是一群海盗。人事流动率高得骇人，而销售经理却觉得这并没有什么不好。人事流动频繁正表示留下来的都是最适合的人，而且新人最肯卖命干。
我熟知的另一销售部门的风格则截然相反，销害人员具有绩效意识，事先安排有相互掩护和支援的制度，推销员有经理在后面支持。销售经理建立了一种按客户类别划分的佣金制，使得人人在争取达成自己的目标时，不必利用攻击别人的方式。推销员被灌输一个观念：公司有前途，个人才有前途：公司业绩不彰，个人也要遭殃。由于销售经理优异的领导，这些推销员部忠诚而绩效良好。
最佳的忠诚可以在面临考验时显示出来。某部门有一天接到了大老板一道“圣旨”。这道命令在工作人员间传阅之后，引起了一片反对声，夹在中间的该部门经理坦白承认他也对这一方案持保留态度，而且已经向上级表示反对。“但是，”他说道：“上面也许看到你我都没有看到的事情，我们只有试过之后，才能知道他们的看法是对或错。只有当我们按照他们的办法推动失败之后，才能证明我们的看法是对的。上面已经把这个方案下达给本公司各个部门，现在是不会再撤回。我已告诉上级说，这个方案如果别的部门推动得了，我这一部门也能办到。现在我们就开始认真执行吧！”这是一种理性的忠诚；它诱发出来的回应是支持，而非迟疑和反对。
经理人如果不能适当地忠诚待上，也就不能期望属下对他忠心耿耿。有影响力的经理人会支持属下，把应得的荣耀给他们，让他们躲开可能惹起的争执。他明瞭当人人都能愉快地处在互利互惠的关系时，工作才能做得最好。这时他就可以拥有一个整体绩效大于个别努力的团体。
这引发出来的第二项重要态度----关心别人的福利和前途。不要把它想成是一种长者之风，而要想成是一种投桃报李的态度。它表示，于我有利的亦将有利于别人，于别人有利的亦将有利于我。奇怪的是，这项道理很少有经理人明瞭，因此亦就会在一种看不见的方式下，蒙受不利的影响。
我认识一位以不讲清面、自傲、铁石心肠的经理人。我必须承认，他并没有因为这种作风而占了多少便宜，有的时候，他还被人认为是愚不可及。某天早上召开一次重要会议，有一位部属向他提出一项个人请求----他太太病了，现在必须送到医院，他是否可以不必参加下午的会议。
这位部属并不是下午会议的要角。事实上，他上午已经忧形于色地做了报告。你猜这位经理是如何回答的：“你替她叫部计程车。会议在五点钟就可以结束，你正好可以在探视病人的时间去看她。”
另一时间，另一经理人，在另一场合中：他正在考虑一个重要，而非绝对重要的出差旅行。这项出差并不是不可以改期，也不是非要照对方的要求派人出差，才能解决问题。这位经理虽然知道应该出差的那个人要在三天后参加他大儿子的毕业典礼，还是坚持要他明天出差。同一经理人在某周六上午召开会议，拖到下午一时才结束，而他却清楚知道有一位部属必须在下午二点半以前赶到二十五里外参加女儿的婚礼。
正义有时会占上风，但不是永远如此。上面提到的各个经理人虽然能在公司一时当道，但是后来都被罢官降职。他们全不顾及部属的作风，使得他们失去了对部属的影响力，部属会搞花样来“整”他。当一位经理人因为得不到部属的合作而无法管理时，他的上司迟早会找到让他滚蛋的借口。
有位我相识甚深的慷慨经理人，有一次向我吐露说：“你知道我们每年都要检查每一部门的薪水。连续几年我都发现，老张只建议对他好的部属增加非常有限的薪水。当我发现他属下的薪水落在公司其他员工之后时，我就提醒他注意这事。他说这是他控制成本的方法之一，而且属下似乎也没有抱怨，当时我并没有说他大错特错了。但是那一年当他提出自己的加薪幅度时，我只核准了一半。隔不了多久，老张就抱怨我。我对他说：我学会了你控制成本的那套方法，如果你不抱怨的话，事情也就这么办了，然后我就等老张把他属下薪水做了调整之后，才把他的薪水调整过来。我并不是有意要把公司弄垮，而是因为强行减少员工应得的薪水，会令我产生罪恶感。”
经理人必须了解，当员工有了问题，则在问题没有解决之前，他是无法安心工作的，疾病、家庭烦恼、不舒服、在工作环境中缺乏安全感----任何能使一个人工作分心的事，都值得经理人重视。
另外有一种非常喜欢自己部门，任何人的离开都会令他伤痛不已的经理人。当被问到他有无可以调升到别部门的人才时，他总能找出推辞的理由。如果小张在洗手间听说上级想提拔他，但是被自己的经理推辞掉时，他回到办公室后，又会变成何种的工作态度？
有一位我非常欣赏的经理人曾经告诉我说，从他这一部门可以得到晋升的这种传言，等于是在替他做最好的宣传。“这种传言可以使得人才喜欢投奔到我这部门来，并且当人们从我这里得到了调升之后，一定会到处夸赞我这部门。你不必只是为了做到不自私，而替别部门培植人。才绝对不要这样想。当你的人才调到别部门之后，你很容易赢得别部门的合作。在我推荐人才晋升的时候，有很多都是出于这样的想法。”
要显示出忠诚，要关心别人的福利和前途。当我们想到这可以引发出健康的群体态度，并可使部属对经理人产生好感时，我们就不会视之为一种利他主义了。具有这种态度的经理人最快乐。他们也许不会说出这是共生的互利关系所产生的结果，但是这正是他们办公室或工厂运转的情形。
影响力的自我检讨
一、你有把握说，你这一部门是朝着共同目标努力，并接受你为领导者的一个整体吗？
二、你这部门的人都能忠诚执行某些方案，并且即使他们采用不同的方法去执行，也会持这种态度吗？
三、在某种情况下，你会保护你的部属而抵制别人的攻击吗？你的部属又能理会到这一点吗？
四、你能体谅你这部门中的每一个人，正如同你希望他们也能体谅你一样吗？
五、在发生紧急事情时，你的部属会彼此支援和掩护吗？
六、即使替你部门内的人才在别部门寻找更佳的工作机会，这会加重你目前的工作负荷，你还是愿意如此做吗？
七、如果你明天要离开你这部门，你的部属会眷恋不舍吗？
八、当你出去的时候，你这部门还能维持高度的工作效率，并且相互之间不会产生摩擦吗？
便捷搜索通道：
