有效的经理——第三章
个人特质带来的影响力
个人特质与管理
截至目前，我们检讨的都是最为重要的知识和技能。这些都与经理人的工作有关。经理人若是缺乏相当的知识和技能，是难以执行其职务的。事实上，一个人如果在这方面不能表现出相当的潜能，也很难被付托以管理职位。
四十年前我第一次在外面做事的时候，一个人只要能干，并对有关的技能有兴趣，就算相当符合管理职位的要求。而在三十年代大萧条时期，谁又会关心主管是那一种人？当时的主管就是老大，亦即最大的或最精明的人。你就是不尊敬这个人，也要尊敬他的地位。人们只希望紧守着这一点，以便平平安安地度过悲惨的日子，或是自己幸运地攀升到这种地位。这个观念是原始的，但也是一个有用的激励观念。
当时的经理人对员工的想法并不在意，他们认为无多大用处。他们告诉属下做什么事，而不觉得必须行之以礼。很多经理人秉承的观念是，尽量把工作切割成最简单的层次，假如你做不了，就要对你疾言厉色。
我第一次遭遇这种情况是当我到一家超级市场做搬货小工的时候。经理是位有涵养的人，副经理则是一位怪人，他把自己看成是监视员工的密探。他的激励方法是：“我要向上级报告。”
该地区的督察待人最严酷，只要他在店内，他就对上上下下每一个人颐指气使，包括经理在内。也许这就是我们喜欢经理的原因；我们真为他感到不平。我们背后称这位督察是“老大”，这位“老大”不管你身体是否舒服，只管一味催你赶快搬货。
我的工作时间平时是下午三时到六时，周六是七时到十时，有一天我早到了十五分钟，就先到地下室坐着等上班。当时我是典型的十几岁小孩，肚子常有饿的感觉，因此就伸手去拿破罐头中的饼干吃。这种罐头已是不能再出售的废品。老大恰好这时走进来，他一把抓住了我，声称我偷店里的东西，这是不得了的罪名，是百口莫辩的。我采用了当时似乎是最聪明的做法：以后每天提早十分钟上班。这当然得不到丝毫奖励。在往后几个月中，只要老大在店内，我因为有把柄在他手里，就拼命地干，多工作的时间也没有加班费。
我叙说这段古怪的故事，不是要你为我坎坷的童年洒下同情之泪。当年跟我一起打工的小孩共有十二位，大家都讨厌老大，但是我们也想出了找他麻烦的办法。当他要我们去拿某种东西时，我们就假装找了很久才找到，或是藏起来不让他找到。当我们知道他正在找我们办事时，就躲起来。你简直无法想象我们十二个小鬼躲在浴室中洗澡时的得意情形。他是一个以我为中心的人，我不认为他知道我们也有一套跟他作对的方法。
包装纸袋弄破了，他会破口大骂，但是他也跟着偷吃。这位体重三百磅的老大，常常偷抓一把花生米，在某个星期六的下午，我们彼此相约不再偷吃花生，然后就把泥沙搅进花生里。我们不但学会如何使他的工作困难重重，也学会如何使他的日子难过。
十二位穿脏工服的小鬼当时就敢做出这样的事：我们怂恿一位熟知店务，而且有权管事的经理来跟督察分庭抗礼。我们开始不听老大的指使了。我们并不想偷懒，因为我们替我们喜欢的经理更加努力工作。但是我们却在压制老大的工作效能。如果这种沉默的反抗能发生在当时的年代，那么在目前员工受尊重的时代，又会是怎样的情形。
现在老大这类人物还是存在。他们的样子或许并不那么明显，而且有时还会设法伪装他们的真貌。当他们有所指使时，我们必须奉行。人们对于这种飞扬跋扈的上司，会阳奉阴违，以削减他的效能。相反，如果我们能以建设性的个人特质和态度来增加他的影响力，则经理人的效能将更能滋长！这是美国民主的基石：统治者的作为得到被统治者的同意。我们还要再加上另一个重要方面----被统治者的支持与合作。
反映于行为中的个人特质和态度是经理人影响力中的重要因素，不但与上阶层以及与同阶层之间的关系是如此，就是与下阶层的关系也是如此。我们都重视别人的反应，因此仔细考虑哪些行为可以引起良好的反应，实在是值得做的一件事。
在我们进行探讨各种有利和不利的特质时，我们的着眼点不是在那些特质可以造成一个“好人”，而是在那些特质可以造成一位“有效”的经理人。我们将要讨论的是那些可以产生尊敬、赞誉、自信和信任的特质。好的特质也许会与某一观点相抵触，或是惹起别人一时的不快；但是得失相抵，这种特质仍然算是有利的特质。就拿正直这一特质来说：一个人的正直作风可能会引起另一人的困窘。
我们常常会认为：“他天生就是有涵养，或是有耐性，或是有决断的人。”不错，许多人在某种环境中长大，以致使得这些特质看起来好象是天赋的。我们的行为虽然有时是学自身边人物的榜样，但是多半都是经过认真的学习和分析，再加上不断的磨炼而来的。不管是天生的或是后天培养的，我们一定要将我们必须有的特质，视之为技能。
因此，在我们探索这些技能时，让我们考虑如何将之加入我们的工具袋中，并且在我们的工作中加以运用，在很多情况中，这一探索的路途可能很艰难，因为有些技能我自己也是有待培养，附带声明一下，我阐释这些特质和态度技能：的先后顺序，并不与其备自的重要性有关。
注重仪表
一个人给人的初步影响力几乎永远都是视觉上的。在我们真正了解一个人之前，我们早在第一眼看到他时，形成了对他的看法。如果他的样子顺眼，我们就会在他身上寻找其他好的特质；如果他的样子不讨人喜欢，我们会倾向于探求他不良的特质，以便支持我们的第一次判断。一个人给人的第一个印象是很难泯灭的。
我们都是感情的动物。我们虽然以有理性而感到骄做，但是理性都是在感情已建立了滩头之后才出现的。我记得英国小说家狄更斯有一次被问到他对某人的观感时，他说他不喜欢这个人。当再问到他对这个人的了解程度时，他说他一点也不了解他。然后他又补充说：我也不想了解他，因为这样我就可能喜欢他了。
人们在买一样商品之前，先看到的是包装。在开始研究一部汽车的性能之前，先看它的外观。我们对经理人也是如此。我们在把他们当做一个人来评价时，都是先从他的仪表看起。我并不是认为这种方式是对的，而是说这是我们生活中的一项事实。即使我们跟某人已经建立了关系，日常视觉仍然会影响我们对他的观感。我知道有些人辞职的原因，完全是因为上司不再看他顺眼了。
这并不是说一个人肩膀的斜度，或是鼻子的形状，早已注定他这一生的成败。外貌是天生的，但如何运用它却是另外一回事。有些男女先天的外貌并不十分俊美，却借着后天的努力而变得十分有吸引力。相反，有些外貌应该很有吸引力的人，却让自己变得日渐邋遢。我们将要讨论外貌的吸引力与衣着的特性，以及二者之间的搭配。
这些影响力领域可能早在经理人应征面试时，就产生重要性了。一位应征者的外貌和举上如果讨我喜欢，我就会从有利的角度去观察他的其他特质。有些才赋出众的人，可能就因为外表邋遢而被我忽略了。在众多女秘书应征者当中，独有一位面貌动人，身材窈窕的女孩被选中。这种故事我们经常听到。
在考虑升迁时也是如此。根据我的观察，外表有吸引力的人，晋升机会总是多于别人。如果其他被拒绝的人没有办法改变其外貌的话，我就要称之为最令人难以容忍的一种歧视。
圣经说，没有一个人可以把他的身材加长一寸。这是一句不容置辩的真理。然而这段话并不排除我们可以对所拥有的先天本钱做最佳的运用。这段话也不是说我们不可以购买最适合自己体貌的服饰。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起来高一点，使太高的人看起来矮一点。这段话更不是说蓄留适当的发形、戴适合的眼镜、讲求坐立和走路的姿态或是减肥，完全是徒劳无益之举。当然我们也没有必要把自己打“扮得令人神魂颠倒。
管理的职位愈高，这种影响力就变得愈敏感。经理人变成他门公司的代表。也变成他门上司的代表，我很高兴我身边的部属会为了他们自己和他们的公司，注意自己的衣着和打扮。
我们为什么要对仪表这件事小题大做？因为这会影响到别人对你的观感。不错，确实有些经理人虽然外表邋遢，行事却很有效率。但是想一想这种人如果更加注意外观给人的影响力，则又会变成一位多么有效的经理人！
企业的运转会以各种不同的方式接受经理人发出的讯号。我们已经注意到，影响力是从所见、所听以及所感受而收到的印象。印象也许是错误的，但是你不能否认确实有这回事。这里有一个简单实例：有一天我把汽车开到经销商沟服务中心修理，接待我的是一位衣冠不整齐的服务经理。他把车子交给一位外表散漫的机械工。我的立即反应是：“我希望他们知道如何修理我这部车子。”这种反应是从那位仪表不佳的经理人身上引起的。
接下来该讨论衣着的特性，以及衣着与一个人体貌的搭配。衣着的搭配不但要配合你的体貌，而且要适合环境。我们到海滩时不会穿燕尾服、打领结。我们参加大场面的宴会或舞会时，也不会穿牛仔裤。正如同衣着要适合一个人一样，它也要适合当时的场合。
经理人的穿着必须注意公司在这方面的惯例，不管这种惯例是明示的还是暗示的。这种惯例就是现在的做法，以及行之已久并且已被接受的做法。公司的作风有保守的，也有开明的和不在乎的。不管怎样，经理人不能不在乎，因为不在乎穿着会失去很多重要的影响力。
几年以前，我替一家代理很多通用汽车业务的公司工作。我经常穿一套相当保守的西装，而我在通用汽车大楼与高级主管开会时，觉得非常自在。有一天我吃完午饭在附近散步时，决定利用这段时问买一套西装。我走入附近一家商店，当我正在挑选衣服的时候，有一位店员走了过来。
我正在看的那些西装比我已有的任何西装都要保守--暗条纹、颜色单调、花纹不明显，我对店员说这全部不是我喜欢的样式，是否还有其他的？他回答说：“我想你一定不是在通用公司上班。”然后就带我到另一花样繁多的部门去。据我所知，通用公司对主管的服装并无任何要求，然而有影响力的高级主管却设下了惯例。
在克莱斯勒公司，有一位非常有效的经理告诉他的属员说，他不反对穿运动衫上班，只要上衣和裤子能相配就可以了。他说完这话笑了，属下也跟着大笑。这位经理每天都穿漂亮的成套西装上班，属下跟着也穿整套西装。他这一部门因此令人“刮目相看”。
某公司有位经理在外调期间蓄留长发，他回来之后总觉得不对劲（也许别人在评论他），因此就剪短了。这里的要点是，一位想要适合组织的人，是不会标新立异的。
在七十年代期间，奇装异服层出不穷。这段期间大家都在容忍，对我来说却是毛骨悚然。我觉得如果你穿一件大条纹的衬衫，戴上大花领结，再套上一件花格夹克，你就正适合光怪陆离的外界，然而有主见的经理人却会远离这疯狂的世界。
根据专家的观察，成功企业主管的穿着都很保守，他们是因为穿着保守而成功，或是因为成功了之后才保守？谁会去管它？然而穿着谨慎，却可以减少犯错误的可能性。
当然有些行业的经理人不一定要穿西装、打领带，完全象一副绅士样子。广告业就是一个例子。
现代社会虽然有顺从流行的趋势，人们仍然喜欢有主见的经理人。他们尊敬能够尊重自己身份的人。当你想到有效的经理人需要别人和其合作时，则他讲求服饰，注重仪表，就不算毫无道理了。
有些人也许会辨解说，讲求效率的经理人不应该在服饰上花大多心思。这是一个人虚浮的外表，据此来判断一个人是主观的，然而影响力却是以一种烦人的方式与虚浮的外表周旋，主观也就是这样生出来的。别人因你的服饰而对你兴起的想法也许是沉默的，但却是强烈的。这是你必须接受的一项生活现实。
影响力的自我检讨
一、你每天是否都注意你的仪表和服饰，以免见到公司总经理时会局促不安？
二、你一天当中常会检查一下衣着和头发吗？
三、你在衣柜中挑选衣服时，会注意所要参加的场合吗？
四、在你选择服饰的式样和颜色时，你会征求服饰格调令你欣赏的人的意见吗？
五、当某件服筛虽未破旧，但已过时，你会丢弃吗？
六、你会随时留意你的坐立和走路姿态吗？
七、你这一部门的人是否跟从你的衣着和打扮习惯？他们能代表你的风俗吗？
亲切与活力
有两种类似镜子的特质：亲切或合群性，以及活力或耐力。
当你表现出这些特质时，别人也会跟着表现出来。
有些经理人不了解这一点。对他们来说，以一声“你早！”来跟别人打招呼，是多此一举的。他们只会点头，或低哼一声，表示知道你在那里了。他们就是跟你打招呼，也是一副勉强的样子。这样要不了多少时间，别人也会以同样的态度来回应他的招呼。
我很少见到有效的经理人会让自己被部属的友谊绑住。我这里要谈的不是这个。“平易”不是问题；“近人”才是问题。我们现在谈的是“温情”的交换，这种交换指的是尊重、体谅和人道。脸带冰霜走进自己办公室的人，往往很难以温暖接待“外人”。有些公司的部门就是这样，外人亦就不会愿意在这里达成交易了。
冷漠的内部关系会隔离上司与部属之间的关系。我记得有家公司的同仁相处不融洽，却没有采取任何行动去改善。我问其中一个人，为什么不告诉你们的上司。他说只有公事才能去见上司。我说这种情况应该也算是公事。他回答说：“不错！但是如果我把这件事告诉他，他第一个想法就是一定是我造成的。”这位上司冷漠，难以接近，令人退避三舍。
多年前，我替一位待部属不亲切，但是对外人却热情得要命的经理做事。当部属知道他这种作风时，就越发恼火了。如果你要欺瞒，就要彻底隐瞒，否则就难洗脱了。
合群性也有其限度。我喜欢别人偶而来我房间谈一谈，但是讨厌别人在我这里待一整天。我的原则是：如果你有公事要谈，就脱下外衣和帽子，放松地坐下来。否则你就站在门口跟我聊几句就可以了。
有的经理人认为一定要跟别人喝酒谈笑，才算亲切。这虽然不错，但不能经常为之。
鼓励凡事开放的经理人，应该先开放自己。他应该待人和善，并且在走进办公室时跟部属打招呼。要以人名称呼别人，不要口口声声的“你”。要主动跟别人谈到他们的家人、假日活动和健康情形。如果未被邀请，就不要窥伺或强行涉入别人的友谊圈。
我认识一些不鼓励社交往来的经理，他们认为这不但浪费时间，并且容易使得别人觉得时间的浪费是可以接受的。这要从两部分来说：（1）如果你把它视为促成有效关系的一种投资，就不算是时间的浪费，（2）如果社交的时间有限度的话，就不能算鼓励别人浪费时间，利用和滥用是截然不同的两回事。
认识别人和促使别人认识你，对于商业往来非常重要。这不是天性，而是可以培养的。事实上，为了产生最大的影响力，这种特质也一定要培养。
一位经理人的健康会影响到他的工作绩效，也会影响到他与同僚、上司和部属之间的关系。我以前的一位同事非常挂虑自己的健康，脸上总是笼罩着愁容。他跟别人在一起的时候，也总是静默不语，不跟别人交谈。他这种过分关切自己，被人认为是对别人冷漠，甚至带有敌意。当他健康状况转好时，他的个性也有了转变。他对别人变得友善，别人也以友善回报他。
竞赛虽然不一定永远都是激烈的，但是根据我对管理胜利者的观察，我还是要把赌注投在有活力和有耐力的人身上。上班的时间虽然只有八小时，但是有效的经理却把更多的时间投在工作上，即使并不一定全部时间都花在办公桌上。管理工作虽然大多是脑力劳动，但是也相当消耗体力。
一个人真正的活力和表现出来的活力，都与健康有关。如果你身体不健康，就要请医生看看，如果你身体健康，就要表现出来。要举止敏捷，要昂首阔步。今天大多数有朝气的公司，都不会给它的经理人太多的休息时间，因此暮气沉沉的人必然得不到多大的报偿。
我们虽然希望年轻人有活力和有耐力，然而当我们在老年人身上看到活力和耐力时，更会印象深刻。因此经理人的年龄愈大，愈要意识到潜力和耐力。举止没有活力，会被人解释为缺乏干劲。跟我一起做事的训练经理，平均年龄是五十岁，然而除非他们自愿放弃，他们都可以跟年轻经理一样地干。
有句老话说：“上司的速度就是属下的速度。”这话真有道理。一位经理人显示出来的活力会感染整个组织。然而活力一定要在被领导的那一群人的耐力限度之内，耐力的要求不能过分。我知道有些员工，非待上司离开之后才敢回家。这实在是可笑之至。经理人不能要求部属的一举一动都要跟着他走。然而献身工作的精神，以及积极进取，却是值得表现出来的。
平易近人可以打开沟通之门，管理功能缺此是无法运转的。活力和耐力可以激发出工作热情和提高生产效率。管理若是缺乏这些，就无法有效地进行。
影响力的自我检讨
一、你平常是否亲切待人，并且在不太愉快的时候也努力做到这一点？
二、当你在现场的时候，人们是否总是觉得很舒服？你是否努力使别人有这种感觉？
三、你的上司、同僚和部属是否喜欢跟你聊天？是否喜欢你参加他们的社交活动？
四、你是否控制你的社交拜访，使得时间的浪费减到最低程度，而在这同时又能维持相当悍度的合群性。
五、你最近做了健康检查吗？
六、你的举止表现出忙碌、有活力和热诚吗？你这种表现又替别人立下了榜样吗？
七、你是否经常度假，以便恢复心身的疲劳？
八、你的举止、想法和说法，都能显得干劲十足吗？
感知和探究
大力提倡目标管理的管理学者乔治·奥迪奥恩说，有些经理人办事，有的注意到在办的事，有些则不知何事正在发生。一位经理最应该避免被指责的，就是后面那一项。他应该眼观四面，耳听八方。他应该不时探究眼睛所见不到的和耳朵所听不到的东西。
有所感知就要有所探究，我们现在就来讨论这两个问题。
感知什么？有效的经理知道工作是借着必须转变为行动的咨询做成的。因此他们必须要有生产力、营业收入、成本、旷职率、设备状况和市场趋势这类的报告。任何对作业有所影响的情况，对于他们的成功都具有重要性。在他们为了维持圆满的作业而要做任何事情之前，必须先要知道咨询。
但是也有一些永远下会出现在报告上的咨询，一位经理人有时候要采用印度人的方法，就是伏在地上倾听视力和听力范围之外所发生的事。就拿感受来说，员工对目的发生的事的感受如何？员工是以热诚或是以应付的态度做事：某一政策得到员工的遵从，或是被视若无睹？消费者的某些感受对于下个月的销售量是否有影响？
所知道的比别人告诉你的还要多，这对经理人来说是非常的重要。尼克松政府中的主要经理人（官员）都深悉这一点。但是他们想要知道的却太过分了，因此造成他们凡事都想隐匿的作风。
我们所谈的不是千里之外的窃听。机警的经理人可以在每日例行的交谈中，从别人脸上“看到”他的感受。他可以从接受他命令的人脸上，看到他的反应。他可以从对方的语调中听出“弦外之音”。
更聪明的经理人会让别人事先就知道他对咨询有兴趋，并且尚在意见阶段的真实咨询同样也受欢迎。然后他会借着自己的观察和探问，来搜集更多的咨询。有趣的是，人们之所以保留咨询，乃是因为他们认为上司不想受到干扰。有的时候，这并不是因为他们不想让上司知道，而是认为上司不想知道。
我热心于参与式管理的原因之一，就是这可以鼓励咨询的自由流通，丝毫没有任何约束或顾虑。开明的经理人不会因会议的分歧而感到烦恼，也不会为他们不知的咨询而感到不安。整日时在办公室去推动作业的经理人，就无法做到这一点。
一位经理人的感知和探究，还会带来其他好处。部属会认为关心咨询的经理人，一定也关心大家的工作，也关心在工作的每一个人。这是一种印象，一种影响力，是非常重要的。因为部属同样也会这样来回应经理人。
经理人必须迈过事情的表面，去感知、去探究，管理当中最重要的两个字大概是“决策”，决策最好借着大量咨询来制定。决策的制定也一定要先确认真正的问题。有趣的是，有些管理决策完全是因为把表象视同原因而误入歧途。
感知和探究的好处是：（1）部属和同事会认为他们的经理能够掌握事情的来龙去脉。（2）增加经理人认识问题和解决问题的能力。为了这两项理由，经理人一定要培养感知和探究的能力。
影响力的自我检讨
一、你是否培养感知和探究的技能，你有能力知悉事情进行的情形吗？
二、当部属向你报告一件“大异常轨”的情况时，你是否很少有意外之感？
三、你是否要求部属以正式和定期的方式向你报告，以便咨询能够例行性地流到你这里？
四、你的部属是否因为受到你的鼓励，而主动要你注意咨询？
五、你习惯上是否要求报告之外的咨询，以便扩大你的咨询范围？
六、你在咨询的追求中，是否能够对别人产生积极的效果，而下致被人认为是干涉工作？
七、一般来说，当你进入决策情况时，你能确信已掌握了该有的咨询吗？
彻底而有条理
我赞美彻底和有条理的工作方式。我在这方面并不永远都能“到这种地步。但是我在努力；我也承认有时候我会失败。
秘诀就是尽量把工作制度化。这就是早期管理著作强调组织和规划能力的原因。划定每一个人的工作范围，可以减少许多日常的决策，设定报告的期限，可以及时得到报告，也可以减少不断催促别人的烦恼。有了标准的工作分派和计划流程，可以简化工作。当组织中的每一人都在遵守制度时，相互之间的磨擦可以减少。
书面的政策和行政程序，以及组织系统图和职位说明书，都是工作彻底和有条理的明证，一旦在这些事情上投下了心血，就可减少重复。定期开会，可以使幕僚事前安排他们的时间，避免届时打电话催促。在大公司中，员工通讯之类的刊物可以定期进行重要的沟通。彻底和有条理几乎可以触及管理工作中的每一方面。
看看彻底和有条理经理人的工作方式。他桌上的公文已减到最少程度，因为他知道一次只能处理一件公文。当你问他目前某件事时，他立刻可从公文柜中找出。当你问起某件已完成的事时，他一眨眼就能想到放在何处。当交给他一份备忘录或计划方案时，他会插入适当的卷宗内，或放入某一档案柜。
再看看他的手提箱。箱中并不是三天旅行所用的东西，而是归类分明，随时要用的公文。其中也许有小说和文具，但绝不是一个废物箱。我认识一位装模作样的经理。他每天都一本正经地提了一大箱公文回家。有一天他把手提箱遗留在办公室内，让我偶然看到其中的东西：橡皮擦、两块啃了一半的棒棒糖、一份老爷杂志，以及一本乱涂的书。这种装模作样的经理人，每个公司都有。
当然，有条理也会变成一个怪癖，我见过一位经理因为过分讲求条理，以致凡事都要有板有眼，一步一步地来，不容许全速进行。过分彻底的经理人，会把简单的案件当作天大的事情来处理。这种经理人在这方面的影响力要扣分。
得到影响力加分的经理人在开始制订任何方案之前，脑中都会有明确的目标。他会把工作分派给不同的人，凑合一起则是整套的工作。他坚持要有期中进度报告，并且随时检查推动的情形。在这一工作群体中的员工都希望他来查核，而且真心欢迎他。
我记得有一次我因为不断去查核某项我非常关心的工作方案，而向一位部属道歉。他大笑道：“如果你不来查核，我就会失望。”然后他又说：“你来查事情的情况，才能显示我一切都做得很好。再说你查核的是工作，又不是我。
员工需要这种感觉，自从有了这一经验之后，我就设法表明，我的兴趣是在工作进度，而不是在侦查某个人。马克奎格的X理论认为员工的工作必须安排好，然后逼迫他去完成。他的Y理论却认为员工渴望有所成就，并且会以成就为荣。能够把有条理和彻底的这种感觉传达给员工的经理人，使其在这种工作方式当中得到满足感，就是在两种方式中创造了影响力：“适宜地完成了工作以及建立了相互关系。”
有效的经理人同样也以有“条理和彻底而给上司留下深刻印象。上司会对他产生信任感，认为他言而有信。这种信任为这种经理人开启了更大和更佳工作任务之门。
影响力的自我检讨
一、你这部门的各种工作是否均有书面的政策和工作程序？
二、你这部门是否有组织系统图，清楚列出报告系统以及各个职位的权责？
三、你这部门每一个职位是否都有一份职务说明书？
四、你这部门的工作人员是否都遵守职务说明书和组织计划，以便工作形态能够有所控制？
五、你能确认你这部门的日常工作都已制度化，因而当你不在的时候，也能顺遂地推动业务吗？
六、你召开的幕僚会议是否都是按期进行，而不是临时匆忙召开？
七、你是否有一种管理制度，随时可以查核每一个人工作的进度？
八、你的部属是否期望、了解，甚至欢迎你去查核他们的进度？
九、你的办公桌是否有条不紊，随时可以找到所需要的文件？
十、你的办公室是否有一套有效的档案制度，并且在秘书不在时也能找到你需要的文件？
十一、你的办公室和你这部门的工作区域，一般来说是否都能清洁而整齐？
决策与行动
知道如何制定决策是。一回事，愿意制定决策则又是另一回事。决策的制定涉及许多领域，其中最重要的部分已在本书前面的章节中讨论过了。这里不是要深入讨论制定决策的方法（我假设你已经有了这一基本技能）。制定决策的意愿以及制定决策的态度，是一种非常重要的影响力。因此制定决策时的决断力值得我们再加阐述。
迅速制定决策，常常都是有效经理人的标记。然而这并不是说经理人必须随时都要迅速下达决心；有的时候，拖延可能正是最佳的决定。例如，当部属拿了一个要求采取行动的问题来见我：“我们怎能不采取任何行动呢？”我有时这样回答：“不错！但是我们明天再讨论它吧。”
第二天我们确实会讨论它，但是到了第二天，问题的性质也许有了改变，或是变成根本不再是一个问题。这种拖延也可以使每一个人有机会从不同的角度审视问题；匆促的行动反而可能把我们推向错误的途径。然而并非事事都可拖延，有的时候除了迅速行动外，别无其他选择。
重要的是，一位经理人必须知道，拖延是否有利于搜集事实资料，直至可以制定更确切的决策为止，这本身也是一种决定。任何喜欢采取“确认问题，观察有关事实，推演各种选择方案，然后选定最佳行动”这一系列决策步骤的经理人，都希望能有充裕的时间。当然，这一步骤进行得愈彻底，所做决策的素质亦愈佳。
然而有些情况不容许你有充裕的时间去考虑。即使在这种情况下，除非是事情紧急万状（船正迅速下沉中！），有效经理人还是会尽可能地搜集资料，并与别人磋商。他甚至可能同时采取两种不同的措施，然后在情况变得较为明朗时，消除其中一种。他不能拖延；他必须有所决定，他做到了。
年轻的经理人会研究老手为何能在瞬间做成决定。这是直觉吗？是不采取正统的方法吗？我认为二者都不是。当没有时间去整理资料和推演各种选择方案时，有经验的经理人会从他的记忆库中寻找类似的情况。他知道在某种情况下，可能会有哪些问题。只要他能抓住大概，他就知道如何处理；因为五年之前的这类问题，就是采取这种措施解决的。
然而这中间也有一项危险，就是有经验的经理人可能因为过于依赖以前的经验，以致未能采取解决新问题的新方法，以及未能抓住新机会。
据我所知，只要时间允许，优秀的经理人都不会匆促做决定。他们都是按照决策制定的步骤，一步一步地推演。他们确实也经常制定了好的决策！
经理人的日子充满了各种决定。先后秩序的设定是一种决定；分派何人去做何事也是一种决定。在此，我要再度强调经理人的规划和组织技能：全盘的规划愈好，燃眉之急的决策就愈少。
我曾见过一位非常聪明的年轻人，因为上司认为他不会制定决策，，而得不到管理职位。当他走进高级主管办公室去接受事先细心规划好的审查方法时，他那副样子真是专人可怜。高级主管说：“这三个方案，那一个最好？”这位可怜的年轻部属看了一遍之后，完全分辨不出好坏，最后推给上司决定。我曾听到一位经理说起某个人时：“我所以会在一分钟之内就决定提升他，完全是因为他有决断力。”
有些经理人直到被迫的时候，才会有所决定。我在推销广告时，都会留下一份文稿和设计图，供客户审查。当我打电话催促他们决定时，他们总是说：“我们正在研究。你们的设计看起来相当好，但是我们明天才能把决定告诉你。”有时候我会逼迫他们决定，而说道：“明天如果再不决定，就来不及登上杂志了。”第二天再打电话联系时；他们答复还是跟一星期以前一样。最后等到广告设计图样不能再做任何修改时，他们也就接受了我最初提出的那份设计图。被逼迫做出的决定实在谈不上是一个决定，而是“束手就缚”。
经理人可以借着让部属参与决策制定的过程，而培养他们制定决策的勇气。我这又是在推销参与式管理。鼓励别人在会议中提出他们的建议，让他们亲自看到和听到评价的过程，让他们看到决策是如何形成的。让人们看到决策制定的内情，对于人才的培养非常有帮助。
有的经理人认为单靠自己就够了，不必再与别人磋商。他们完全误解参与过程的功能。这一过程虽然是由经理人采取自由的方式来领导，最后的决定权依然属于他。决策并非不可以借着经理人的引导，而由一群人共同制定。这种方式不是在剥夺经理人的影响力，而是在增加他的影响力。
有效的经理儿人不能忧柔寡断。有决断经理人的报偿有二：事情可以完成；赢得人们的赞誉。这两项有时是一事的两面。
影响力的自我检讨
一、你是否愿意对你要负全部责任的事----成功后的荣耀和失败后的批评----制定决策？
二、在你达成结论之前，你会搜集资料并且加以评价吗？
三、一般来说，你对于需要决定的问题，会先订出轻重缓急的次序吗？
四、当你就你必须制定的决策跟别人磋商时，你会给别人一个想要摆脱最后责任的印象吗？
五、你是否在形成一套行动计划时，会另外准备替代方案，或是安排万一失败后的补救措施？
六、你是否会对事情发生时需要紧急采取行动的事，事先就决定如何补救？
七、你会先拟出特定建议请上司批准，而非把各种选择方案都推给他来决定吗？
八、当新事实出现，你在更改早期决定时，能够不致于引起别人的困窘或抵制吗？
九、你在制定决策时，从资料之搜集以及观点的评价，都让部属参与吗？他们是否会视之为学习的机会？
极目远眺
小鸡是没有视界感的，因此当核桃落在头上时，就认为天塌下来了。你一定见过这种经理人。
视界就是眼光。有眼光就能从长远的角度去看事情，就能看出不同行动之间的关系和结果。眼光可以使经理人不致因为解决了今天的问题，而替明天带来了新问题，可以使他不致忽略可能会演变成大问题的小事情。就先后次序言，可以协助他强调重要的事情。能使他在计划、政策和办事程序发生不了作用时，加以变更。可以使他避免去做燃眉之急的决定和无法兑现的承诺，甚至可以便他免于法律的纠纷。
在很多情况中，经验有助于一个人的眼光，许多有经验的人却未善加利用。这种人就是所谓的“不是有二十年的经验，而是有二十次的一年经验”。眼光涉及我们前面讨论过的“感知”。
个案研究的教学方法要比讲课教学法更能培养学习者的眼光。同时，当其他各种观点都呈现在眼前，也可以培养一个人的透视力。这也就是从各种事情的相互关系去清事实，以及从长期的角度去审视现在的行动。
在识见宏远的经理人之下工作，可以养成从长远角度去看事情的能力。我在跟一些缺乏眼光的经理人做事多年之后，才遇到一位眼光远大的经理人。初期我不时困惑难解，后来则雀跃万丈。在视野广阔经理人的领导下工作，内心可以得到无限的满足。
南北战争期间，北方大将格兰将军颇嗜怀中物，因此有人向林肯总统告状。林肯挖苦地回答道：“如果我知道常胜将军要喝白兰地，我早就应该给以前战败的每位将军各送去一大箱了。”有一位销售经理的作法则截然不同，他属下有位业绩最高的推销员，上班既不准时，又时常溜出去打私人电话。这位经理心理不能释疑，就不时盯着他，这位推销员因为受不了而辞职不干了。我想这位销售经理如果重新安排工作时间，并且鼓励推销员偶尔出去打个私人电话，情况也许不是这样。
我认识一位经理，他在应该把钱花在产品的改进上时，却把过多的推销奖金发给推销员。这家公司最后终于陷入困境。我见过一些劳资合约，只顾及眼前的问题，却缺乏长远的考虑。我见过有些公司在部门成立后才发觉是多余的，也见过一些部门裁减之后才发觉该部门实在是不可或缺。
缺乏眼光常常也会替经理人带来私人的问题：追求超过自己能力的事业目标，采取反复无常的行动和不当的投资。这就象下棋一样，任何一步棋不但要考虑到自己的目标，也要想到对方可能的反应。所谓眼光就是透视未来的情况，去处理今天的问题。虽然并非事事都可事先料及，但是我们可以事先考虑。
有眼光的经理人至少可以在两方面产生影响力：他们的计划方案较能获致长期的利益，能走在别人前面，并且面临较少的意外；部属对于前后一致而又确切的领导作风，会心悦诚服。
眼光需要时间来培养。经理人如果养成习惯，在跨出每一步之前，先思考接下去的几步，就可以培养出眼光。一旦培养了眼光之后，规划工作就会变得轻而易举，并且变成了经理人的第二天性。
影响力的自我检讨
一、你能分出小问题和大问题之间的差别，并一般都能有正确的判断吗？
二、你能不能抗拒采取急迫行动的压力？
三、你是否培养出奕棋者预测下面几步棋的能力？
四、为了长远的考虑，你能抗拒采取权宜之计的诱惑吗？
五、你是否把重点放在目标和成效上，而非眼前的琐碎事情上？
六、一般来说，你是否能直透问题的核心，不致被身边的事情弄得六神无主？
七、你是否努力培养部属的眼光，使他们把重点放在目标上，而非只放在所要执行的任务上？
别叫人难以捉摸
不久以前，我跟一位相当成功的年轻经理人讨论管理者的预测能力。他不同意我的观点：“我不希望我的部属预测我下一步行动是什么。”而我却希望部属事先预测我的想法。我很喜欢预测上司对我提出问题的反应，也很喜欢带问题来见我的部属能够预测到我的反应。事实上，一旦上司的观点确定之后，几乎就变成了政策，部属在处理问题时不需要不断请示。制度就是这样而来的。
预测采取的形式有很多种。它可以反应出经理人的气质、习惯形态、判断、道德观和社会观，我个人以为，人们的预测能力愈高，相互之间的冲突就愈少，工作也就会愈顺利。毕竟，公司运营的良疏是按照它的生产力和获利性来评断，而不是按照它的混乱程度来评断。
如果老张这位上司最难在早上打交道，那就在下午跟他谈容易引起争议的问题。如果他对琐细的小事不耐烦，就不要拿这种事情去找他。如果某种课题会对他产生巨大的压力，则在找他之前先拟妥详尽的处理办法。一位经理人在这些方面能够预测上司的反应，则他至少可以知道如何去适应，以及如何去应付。
我以前有一位上司，每当我做必要的报告时，他总是转椅凝视窗外倾听。我一直以为他对我缺乏兴趣，后来我才发现这正是他专心倾听的方式。我又有一位上司，每天上班的前半小时总是关上房门，不准别人进来；然而，他在其他时间都是采取大门畅开的政策。这是他安排一天工作的方式。当你了解和接受这些习惯之后，你就可以适当地应付了。
不久前，我跟一位朋友一起吃午餐。他正在为上午跟上司冲突而苦恼，有一件似乎是例行性公事，他照往常的方式处理，但是这一次却触礁了。当我这位朋友向上司解释为何要按照往常的方式处理时，他的上司却暴跳如雷道：“这种问题的处理方式，你应该先来问问我。”这种态度跟他往日的作风完全不一样----“这种事情你可以自行处理，不要来烦我。”
由于我曾接触过各行各业的许多经理人，因此在此要试图勾画出每个人的特性。有的人喜欢任何工作方案在制订之前，都先跟他反复磋商，有人喜欢部属先拟出周详的计划，然后由他核定可否。事先知道上司的作风不但对工作的效率有帮助，而且可以使双方的工作关系愉快。
当行为有一贯的形态时，在公事上就会产生最佳的人事关系。方法就是率直，避免采用迂回路线。喜欢行事叫人难以捉摸的经理人，一般都是认为只有这样才能掌握部属。然而根据我的观察，那些一味“揣摩”上司心意的人，很少会全心全力去解决真正的问题。
预测能力的好处真是太多了！它可以减少部属的意外之感，它可以节省时间，它可以减少困惑，使得上下之间的关系简单化。预测能力能够做到这一些，当然应该得到影响力的加分。
影响力的自我检讨
一、一般来说，你的作风都能相当平稳，无论在想法上和行动上都不会忽高忽低，令人难以捉摸吗？
二、你是否看出部属都能预先判知你的想法？
三、你对所有的部属都是长期地采取作风一贯的姿态吗？
四、你的部属、同僚和上司是否都在一种开放和直接的方式下与你一起工作，而非采取“探测风向”的方式与你一起工作？
五、当你对某一工作采取不同的观点时，你清楚表明这是一种改变吗？
六、你这一部门的工作气氛能够反映出一贯的行为形态吗？
短路只会燃烧，不会点亮灯泡
不能控制自己的经理人，也不能控制别人。即使这种人的想法并非难以捉摸，跟他共事依然会惴惴不安。一个人情绪激动之后，我们必须等待很长一段时间，才能让他平静下来。我们的时间也就这样虚掷了。
耐心和冷静非常重要。要教导别人，就要有耐心。因为别人不一定同时可以看清问题的关键，而且也不一定会立刻同意你的观点。经理人若要有所建树，就要花很多时间去做解释、教导和磋商----这一切都需要有耐心。经理人又不能不听取各种不同的意见----这必须冷静行事。有影响力的经理人都能在这两方面达到相当的水准。
喜欢颐指气使的经理人则就不然。他不给人教导，只会发号施令。他不听取别人的意见，只会表明自己的想法。这种人的活力和坚持或许可以压倒别人，但是最后还是输家，因为部属的工作会一再失败，许多有价值的观点也错失了。
费尽唇舌向部属解说工作方案，实在是很累人的事，部属也许并不是不了解，只是认为没有做它的必要，或是不想按照你的进度或方法去进行。我知道有些经理人会说：“烦死了！让他去搞好了，反正他一定要把这件事情做好。”我很了解他这种愤怒，但不赞同他这种态度。
如果对工作不了解，就很难把它做好。人们如果未被说服这一工作的必要性，就会裹足不前。如果被逼去做他门觉得没肯意义的事，他们就会找出这事不该做的理由。你还记得超级市场的小孩和督察吗？属下会找出反击你的方式。
明智的经理人都会冷静自持，并且采取必要的解释和激励步骤，以便确使部属深悉工作的必要性，并且欣然从之。而且，如果经理人鼓励自由交换意见，反对的意见也比较容易应付。这需要冷静为之。
经理人在解决问题和分派工作的时候，一定要了解自己要比受领导的人享有几项有意义的好处：第一，他毫无疑问地已经对所要采取的行动考虑过了。第二，他的地位赋予了他主要的权责。第三，他对于应做的事以及应做的原因，要比部属了解得多。这种差距需要以耐心和冷静来弥补。
耐心在其他方面也是重要的。在许多情况中，信心需要以耐心来支撑。例如经理人觉得非常重要，而且也经过妥善规划和执行的一个工作方案遭到了失败；重新加以修补、安排新进度，并且重新推动，是一件恼人和困窘的事。这时这位经理人如果依然深信这一方案非常重要，就会耐心地再做尝试。
耐心是一项重要的成人特征，小孩子则没有。我们形容一位经理人，难道还有比说他有成年人想法和举止的这种话更为恰当吗？
我们并不否认，耐心和冷静有其极限。到了某一时刻，你大可声称你不能再接受任何解释和借口了，经理人这种态度上的转变等于指出，他已经在工作方案上投下了不少的耐心和冷静，不能再无限制地慈悲下去。
我个人最好的工作都是在有耐心的经理人之下做成的。他们在工作方案制订之前所投下的心血，最后都因为工作圆满完成而得到了报偿。他们为确保工作质量所耗费的时间，最后也因为获得质量优异的工作而收回了代价，他们接受了部属第一次的失败并且同意再做尝试，部属也能更加努力。我从未见过这种经理人失败过；我很愿意接受这种经理人的指示和批评，因为伐知道这是经过仔细和耐心考虑过的。
我第一个倾向就是没有耐心，然而经验告诉我，除了冷静之外，别无其他选择。耐心是学习而来的一种能力；可是在学习中却有一项危险，就是别人会认为你一无所知，或是漠不关心，耗费时间的事，也就更加需要耐心了。耐心会影响到工作的效率和相互之间的关系，因此是一项值得培养的能力。
影响力的自我检讨
一、当你面对错误的判断或行动时，你第一个念头是不是如何加以补救，而非查问谁犯了这项错误？
二、你能心平气和，不温不怒地教导、再教导部属吗？
三、为了排除部属的误解和反对，你愿意花精力解释吗？
四、当你在听别人力持异议的观点时，你能不打断对方的话或抢着说话吗？
五、在解决问题的过程中，你能心平气和地寻求解决方法吗
六、在别人情绪激动时，你能以沉着冷静的态度去平息他的情绪吗？
七、当部属拿问题来找你时，是否认为你将给他们建议，而非斥责他无能和接下问题？
八、当一切资源都已耗竭时，你断然不再听信任伺解释或借口，部属会认为你有权这样做吗？
这是个了不起的建议
创造力在管理中的涵义，要远较字典上的定义来得广阔。然而我所认识最具创造力的人大部不能接受组织的束缚，如果他们加入了某一组织，日子也是非常地痛苦。现在的管理都以各种的政策和规定来约束组织内的成员，因此对于作家、画家或音乐家这些创造性专业人才，也就构成了莫大的阻力。
然而在企业组织中仍有许多创造性人才。他们是产品的发明者、行销方法的改革者、精密生产机具的开发者，或是庞大的多国性企业的创建者。即使在刻板的会计领域中，亦有人能在记帐和报表方式上有所创新。
能够主动创新的经理人虽然属于有创造力的人，然而看到某一建议，能够确认其价值的人，也算是有创造力的人。能把两个建议结合成一个有用的组合，是有创造力的人，能把各种不同的建议发展成一套完整的和有用的新工作方法的人，是有创造力的人，能够耐心倾听和仔细观察事情，不到最后不做批评的人，是有创造力的人。
在一九五0年开始风行的脑力激荡术，开阔了许多经理人的眼界。目前仍有许多人对此观念不屑一顾，然而这套方法（多人聚集室中，彼此激荡各种建议，任何建议都不会受到批评）依旧被相信参与式管理法的经理人微妙地加以使用，鼓励集体创造的经理人，也可以贴上“有创造力”的标记。
多年以来，我的工作使得我要面对有创造力和无创造力的经理人。
我曾替一位大学毕业，非常有创造力的其机构总裁拟定了，一份业务推广和募款方案。由于这是一个作风保守的机构，我的建议方案也就倾向于保守。他的建议就是文雅地，但是明显地在破除我提出的模式。我们两个人就是在这种气氛中积极地检讨我的方案。
在缺乏创造力的经理人当中，其中有一位接到了一群聪明、以行销为导向的人员所提出的一个非常适合当时潮流的产品命名。然而这个命名却被拒绝了，改用了一个单调而古板的命名。此外，还有一些经理人执意要采用老旧而过时的训练方法，只为了这正是他加入公司时接受训练的方式。有一位经理人因为未能认清某一所得阶层的购买力，以致定价错误而丢失了某一市场。
我们不否认，有很多聪明而有高度创造性的建议遭到拒绝。而其唯一证实的方法，就是被否决的建议在经过别人采纳之后却成功了。有创造力的经理人在面对建议时，至少会仔细研究，或是给予尝试的机会。
经理如果有能力提倡建议，或是能够赏识建议，必然能够使得他这一部门朝气蓬勃。他会赢得公司上下的赞誉，更重要的是，他能走在竞争者前面，而非紧狠人后。
有创造力的经理人可以得到影响力的分数。
影响力的自我检讨
一，、不管旧的作法多么被人接受，你都喜欢从新的角度去审视它吗？
二、你鼓励你的部属与你讨论如何创新吗？
三、即使新建议不是你提出的，你还是能够加以接受和认许吗？
四、你是否有能力把两个或三个好建议结合成整套的计划？
五、你愿意抛弃往昔的作法，而接纳新建议吗？
六、当一位有创造力的部属提出了一个建议，即使在一开始时你怀疑它成功的机会，你还是愿意协助他加以改进吗？
七、当先前一个好建议正在顺利进行时，你能约束你的创造性，避免不时更换吗？
正直本身就是报偿
报纸上经常刊载着公司或个人不被接受的一些行为，我们读到欺作、漏税、贿赂、偷窃、勾结，以及各种有问题的事件，其中有些涉及个人，有些涉及公司。
我们翻开历史，就可以知道这并非近年才有的现象。我们一直都深受其害，然而这种事情在现在亦有其健康的一面，就是这些不当行为都被公开和广泛地加以暴露和惩罚。大公司，尤其是那些意识到这会引起不利的反应和经济制裁的公司，都详细规定公司和员工的行为准则。
然而即使有最周详的公司政策和法律规定，也会遇到解释的问题。某一人的道德观也许会比另一人严厉；对某些人来说，道德就是一套绝对的行为准绳；对另一人来说，道德则是一些“或许”结合而成的一套松弛的原则。道德是对是与非、善与恶加以定义的一种准则。我会力持我的观点，别人也会坚持他的想法；我认为是确切无疑的真理，别人也许视若毫无基础的流沙；我们在这里面临着客观性问题。
所谓正直就是你坚持一套原则的程度。正直把道德带入比赛的竞技场，当正直转变为行为时，也不必以明确的道德准则来支持。换句话说，一位经理人即使没有想到或说出一大套诚实的道理，也可以是位非常诚实的人，因为这就是他立身处事的原则。
在此必须对无心之过说几句话。人非圣贤，孰能无过，完美无缺似乎永远都在规避我们。圣徒保禄曾为自己做了不该做，以及该做而未做的事感到悲痛。他为此耿耿于怀，因此极力避免重蹈覆辙。客观的正直需要有意识地不断改变自己的行为，以求迈向更高的标准。
在一个企业组织中，正直能在不同的阶层发挥作用。对员工来说：上司的要求是否需要我在个人的道德原则上有所牺牲或妥协？对经理人来说：同事或部属的行动是否跟我的道德原则冲突？最愉快的安排显然就是那种能够使得人人都不会不舒服，并且不需要去跟良知搏斗的方式。
在我个人的事业经验中，我很幸运的没有被上司指示去做违背我个人原则的事。这要归功于我的优秀上司。他们或是有正直的人格，能避免去做不被接受的事；或是有良好的判断，能使我不致做出不合正直原则的事。不管在哪一种情况下，我都是在跟一群有人格，讲求信实的人一起工作。当你能够避免那些缺乏正直人格的人所带来的烦恼时，你可以把精力完全放在工作上。
很多小事情都可以归入正直这一类。例如，上司透露给部属的机密会不会生出许多谣言？经理人交到另一人手里的机密资料会不会被偏私地运用？某人能托付以公司的钱财、信誉或机密吗？某人的行为是否符合经理人的指示和公司的政策？
经理人的角色是促使工作顺利地进行。当他能够使得部属尊敬他、信任他，并且觉得跟他一起工作很愉快时，工作就可以加速进行。我们从未见过一位成为批评和不安心工作的经理人，还能对组织发挥激励作用。
我也曾见过那种人格被人置疑的经理人所领导的组织。有位经理人常常为他的狡计而沾沾自喜。（你喜欢跟这种人打交道吗？）另一位经理人轻易就会泄露别人的秘密。（你愿意跟他谈你个人的问题吗？）第三位是个“艺术家”他只报告于他有利的资料。（你敢相信他的资料吗？）第四位则借着挑拨离间而使别人忠于他。另有一位则批评远在一百五十公里以外犯了小差错的部属。（你能心悦诚服吗？）
这些经理人最终都遭到了失败。他们的部门由于员工对他失去了信任和尊敬，以致生产下降。我个人以为，经理人的影响力是随着部属对他尊敬和信任的程度，而成比例地增长。正直----道德的实际表现----可以赢得这种影响力。
影响力的自我检讨
一、你个人所订定的行为标准是否被你的公司接受？
二、你是否努力做到这种标准？
三、你一般的行为是否不会使得别人很难跟你打交道？
四、据你所知，你是否在保护你的部属，使他们避免去做违反他们立身原则的事？
五、你的部属、同僚和上司，是否能安心地向你透露秘密？
六、你是否让部属清楚知道，你希望他们在跟你打交道时，能够保持正直的原则？
七、你有把握说，你的人格一般部受到相当的尊敬吗？
保持敏锐的记忆力
记忆力往往会随着岁月而减退，可是我有一位伯父年届八十上岁高龄的时候，还能背诵诗篇，能引证哲学，能正确记起历史，以及能引用许多现代的资料。一般的成年人或是不认为有必要保持敏锐的记忆力，或者只是选择性地记住某些事情。
有效的经理人虽然不一定要变成一个资料库，但是某些基本事情的记忆力还是要培养的，第一就是人名，第二则是有意义事件的中心议题。一位有效的经理人当然希望能够迅速找出与眼前工作有关的资料。我所认识最有趣的经理人，就是那种在必要的时候立刻能以实例、故事，甚至多彩多姿的琐事，来支持其论点的经理人。
能够记住人名，显然对于人们的交往大有帮助。谁不愿意一位令人尊敬的经理记住其姓名？这可以满足人性的最基本需要，亦即感觉自己重要，以及受到别人的接受和尊重。这是经理人创造自己对别人影响力的一种手段。而且这种方法无论对上对下，或对平行的同僚，都能发生作用。
据说在罗斯福执政时期的邮政总局长杰姆·弗雷有惊人的记忆人名的能力，他发现这在政治上有很大的好处。有位传教士能记住他四千五百多位教友的姓名，因此常常在布道时直称教友的姓名，令人倍觉亲切。一般的经哩人虽然不必表现出这种卓越的记忆力，但是一定要能叫出直接部属、经常的客户，以及常相往来朋友的姓名。
当在谈话中提到个人得意的某一事时，这时如果别人也记得这事，又会令我们感到多么惬意！能记得别人也记得的事，双方立刻可以培养起亲切的关系。
我跟大多数经理人一样，每天桌上都不断有许多公文资料进进出出，好奇心促使我翻阅每一件资料。乱七八糟的信我想看一眼，在银行和旅馆大厅里摆设的书报杂志，我也常常翻看。我偶然会发现某种值得记住的事；然而这种资料多半都是来得快，忘得也快。
我们也要学会选择性地把运营报告和重要事项记入脑中。有些我们要做注记和档案；有些我们要扫描之后抛弃；有些我们要详读后记住。然而给我印象最深刻的经理人，就是那种在谈及某件事时，可以不必翻阅档案就能历历说出的经理人。这种人只保存那种在某种场合中绝对需要的特定资料。更为有趣的是，当档案资料正符合记忆时，记忆往往就可以做很好的提示。
我们早先曾讨论过经理人正式和非正式的说话能力，记忆力在这里也扮演一个重要角色，当说话者提出某种论点，或答复某个问题时，脑中的故事和例证就非常有价值了。我经常在搜集新故事和新例证，因为我的工作需要这种资料，别的经理人也需要这样做。我知道许多有效的经理人就够靠在椅上，悠闲地以小轶事来支持其论点，然后就这样在争论中战胜了。
有记忆力的经理人也会被人记住，不论是公司资料或个人资料，都是重要的。不必查阅档案就能引述某件事，不但给人印象深刻，而且可以节省时间。有办法记住部属和他们家人的姓名，他们的兴趣和问题，可以创造上下之间亲切的关系。在日历上记下属下的生日等等个人资料虽然不错，但是在某种特殊情况中，这种方法就不一定有效了。
良好的记忆力是有影响力经理人一项必要的能力。这无论对工作或其他事情，都会产生影响力，经理人若想行事有效能，就不能不注意这一点。
影响力的自我检讨
一、你对人名的记忆力很少令你感到尴尬吗？
二、你能记住身边同事的太太和小孩的姓名吗？
三、你能够不必做一大堆笔记，就能非正式地陈述某种涉及资料的事情吗？
四、你是否不必列入档案资料中，就能选择性地记住该记得的事？
五、你脑中是否有相当多的实例和轶事，以便增加你说话的趣味和意义？
六、你能否记住（或是采用某种笨方法）一些重要日期，例如别人的生日和周年纪念？
七、如果你在记忆力方面并没有问题，你曾否参加某种讲习，或阅读某一本书，或是采取其他的方法来进一步增强你的记忆力？
乐观与幽默感
跟阴郁的人在一起毫无乐趣可言，跟不能说笑的人为伴更是悲哀之至。乐观和幽默感可以使公司受益，这不但是对人与人的关系，而且对心理的健康也是非常重要的。
人们应该以严肃的态度做事，但是不能不苟言笑。我们也许不会嘲笑公事上的错误，但是在纠正错误的时候，也不能让它阻碍公事的正常运转，经理人能够，也应该设定这种工作步调。如果我们实施工作方案是为了成功，就应该维持乐观的气氛，这时经理人应该自己先表现出乐观来。
为了销售额的下降而在脸上显示出愁云惨雾的销售经理，将会发现他的悲观具有感染性。摇头叹息并不能激励别人，也不能感动正在谋求改进的上司。然而乐观加上切实的努力，却能产生一种美妙的组合。这可以激励和引导部属，这是经理人应该扮演的角色。部属喜欢替那种不把失望当作一回事，只会卷起袖子朝前努力的经理人做事。
在乐观的经理人和有幽默感的经理人之间似乎有一种关联性。如果你愿意的话，你可以在一位悲观者的身上测试。你选一个紧张的时刻，故意说一句俏皮话。你会发现他立刻会以不屑的眼神看你。如果你再在乐观者身上测试，则你不但可以得到他的回应，而且他还可能借机幽自己一默。
我举两位经理人的实例：其中一位是毫无幽默可言的悲观者，而另一位乐观者几乎整天都想找点趣事开开心。
首先是这位缺乏幽默感的经理人。他不但不会嘲笑自己，也不觉得有任何可笑之事。他的主要干部都在抱怨自己百病丛生，包括高血压、溃疡、视力减退和气喘。据我这位蒙古大夫的看法，他门的神经大都有点毛病。他的部属都在提出各种借口，以便离开他的办公室。其中许多位只要另外有人聘雇，即使条件稍差，也都立刻接受了。他对于部属以及最后对他自己的影响力是反面的和不幸的。
在这同时，同一公司的另一位经理人则有温婉的幽默感。他工作卖力，部属也跟着卖力。上一位经理的部属是在恐惧的心理下消极地工作，这一部门的人员却在合作和积极的气氛下工作。他们并不是说些无聊的话，而是不时冒出一两句笑话。这位经理如果自己做了“蠢事”，就会嘲笑自己。如果某人有了麻烦，他会给予安慰和协助。上述两位经理人，究竟哪一位能够获得最大的生产效果？
经理人不必是位健谈者，或是制造欢笑的中心。他只要能接受身边的趣事就可以了。他对公事可以非常的严肃，但是如果认为在他办公室或工厂里没有任何可笑之事，那就大错特错了。
当员工喜欢跟上司在一起，跟他讨论问题或向他认错时不会觉得不自在，就会产生一种诚实和开放的公事交往关系。今天经理人需要一个开放和诚实的组织气氛，乐观和幽默可以促成这种气氛。脸带笑容的经理能够叫人接近，而一切也都是从这里开始的。
幽默感亦要有所节制。它必须让别人知道是幽默，而不是轻薄。林肯总统的幽默感使得他能在内战的黑暗岁月里保持他的正直，然而却被缺乏幽默感的人视为一种丑角的表演，这一影响力因素务必谨慎用之。
幽默的对象也要适当：对自己要优于对别人。开自己的玩笑要远优于开别人的玩笑。哲人卡莱尔有一个有趣的说法，他说真正的幽默不是发自头脑，而是发自内心。幽默不是藐观，而是爱。它引发的微笑要多于大笑。幽默应该是一种享受，但不能以牺牲别人而为之。
真正的伟人都不会为别人一时的嘲弄而受到伤害。他也不会为了嘲弄发生于自己职责范围内的古怪事情，而使他得尊严受损。然而当别人因为他毫无幽默感而以不仁慈的方式嘲弄他时，他就真的要受伤害了。
微笑和发自内心的大笑----适当的时机和适当的对象----是一种值得运用的影响力。
影响力的自我检讨
一、在你出现的时候，你的部属都能保持开放的态度，并且感到自在吗？
二、当发生短期的困难时，你是否仍然能以乐观的态度去期待长期的成功？
三、你的部属是否以努力工作来反映和证实你的乐观？
四、你在嘲笑某个错误时----你自己的或部属的----是否决心不再犯同样的错误？
五、你在引述某一意外事情的时候，是否把你自己弄成嘲笑或难为情的对象？
六、你在叙说某人的“蠢事”时，是否避免话带讽刺以及对别人造成伤害？
七、你能说出别人跟你一起笑，以及嘲笑你之间的区别吗？
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