有效的经理——第二章 如何建立影响力
注意专家是如何失败的
对于自己本行具有高度专业知识的人，会为了这一项至多只能得到二十五分而感到气愤。当你知道最初我只给它二十分，而是经过同僚劝说之后才给了二十五分时，你一定更要生气了。但是你必须承认，在所有各种特征中，这一项的分数还是最高的。
多年以前，我幸运地被奇异电气公司指派为训练年轻经理的顾问，我称它为一个幸运的机会，有两个理由：第一，在一九五0年，能在奇异电气谋得一份差事，你就等于是在进修企业管理。当时在奇异的学习机会非常多，而且有机会观察专业经理人的实际作业，对我来说更是一种启示。第二，我不断有机会接触新雇用的大学毕业主，他们都是公司准备培植的青年才俊，我还能够参与他们上司给他们做的考评。
这些新进年轻人的在校成绩都是佼佼者。曾有一位上司暗中透露说，这些小家伙在电动马达方面的知识远胜于他们的主管。然而训练的目的并不是要他们再进一步了解马达。一天有位学员来见我说，他觉得我们安排的技术训练课程的深度不够，实在没有多大意思。我问他说：“你的工作目标是什么？”他回答希望成为一位更优秀的“工程师”。我就规劝他说：“公司雇用你的目的是要把你训练成一位经理人！你认为不适当的训练，正是要协助你在管理角色中发挥你的专业职能。”
奇异电气公司认为技术知识虽然重要，但不是一切。知道如何制造一个产品，不一定就能把产品做出来。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。经理人的角色是透过别人把知识发挥出来，以便能做出产品，或是把事情做好。
在高度技术化的公司中，这种方式也许不对。然而确实有许多会计知识渊博的人不能成功地做一位会计经理；有许多卓越的艺术家不能成功地做一位画廊经理。而最常出现的，则是优秀的推销员不能成功地扮演优秀销售经理的角色。
有一位风趣的老人是一位优秀的模具师傅。他看准这一行大有前途，就创建了自己的企业。这家公司在几年之间扩充数倍。他会操作工厂中的每一部机器，也很喜欢自己动手。然而随着企业的增长，他越来越没有时间享受亲自动手的乐趣。进而，随着机器和员工的增多，以及资本的累积，他面临了管理问题。
他发觉自己应付不了这种局面，因此把儿子找来替他管理公司，自己则专心于生产工作。这家董事长每天穿着工作服的公司因此得以继续成长。我想这位老板如果执迷不悟的话，他的公司势必要逐渐萎缩。有许多具有高度专业知识的人都没有能力，或是不愿意承担管理职责。
管理的重大谬误之----我们似乎正在努力规避它----就是你首先必须从基层干起。一位经理人对于自己所负责监督的每一种工作，能够有所了解固然好处很多，但是如果这种专业知识占据了他大部分的时间和精神，就会反受其害了。他会变成一位只做事而不管理的人。他不会如同上面那位模具老师傅那样聪明：放弃自己的管理角色。
多年以前，我曾替一位非常有创造力的作家做事。他负责义销售杂志的编辑部门，他是因为在专业知识方面的影响力受到上级的器重，而晋升到这一职位的。然而他大部分时间仍然亲自动手，而不是督导别人做事，他的经理人形象因此大受影响，他对别人的影响力也就大大降低了。
这一相当有趣，但非建设性的经验，使我获益不浅，我曾做过一个负责拟定和执行训练方案的部门主管，我喜欢写作和教课，因此我两样都做一些，但我同时也知道我的职责是管理别人做这些事。当我利用我的专业知识培养别人这方面的技能时，事情总是可以做得比我亲自动手还要好。
有时候我觉得一位经理人在专业知识方面稍微有所欠缺，对他可能比较有利，因为这样他就不会觉得非要自己动手不可，也比较不会夸耀自己的专知。如果一位销售经理告诉我说，他的销售额绝不逊于属下任何一位推销员，我就知道他一定没有做好他份内的管理工作。如果他只是偶然从事锥销，则是可以谅解的，一位优秀的销售经理一定要能在必要的时候，替代或加强属下的推销工作。
一位经理人适当地亲自参与工作，确实有某些好处：他可以体认事情进行的状况、可以认清问题、可以借机示范、可以表现出团体的整体性等等。
另有一个例子：有位很有前途的课长被调到他完全不熟悉的某一部门担任经理。该部门人员交头接耳道：“他对这部门了解多少？他有多少经验？你认为他能干多久？”一位真正的管理人才，即使他缺乏有关桥梁方面的技术知识，依然有办法把一座桥造起来。
当有人对我说：“他会有问题的----他根本不了解这方面的业务。”我时常这样回答：“真正的经理人才能够管理任何事情。”这一说法当然有暇疵，可是我们每一个人一定见过那种对某一行业仅有非常有限的技术知识，却能在一个陌生的商业环境中，干得有声有色的人才。同样，亦有许多技术优异的人才，却因为欠缺管理能力而失败。
有效的经理人虽然会因为缺乏技术知识而处于不利状态，然而这种不利状况是不会持续太久的。眼见他们如何迈过这种不利状况，实在是一件有趣的事。首先，他会找出那些事情在职能上是重要的。第二，他会找出谁在做何事，以及其中有无任何问题。然后他就跟主要人员进行一系列的磋商，以便能对情况和资料得到彻底和正确的了解。然后他就逐渐知道私下必须加紧学习的地方是什么了。
我自己也曾经面临技术知识不足的不利情势。有时候，我应付得很好！有时候，我要煞费周章才得跨过。然而即使在我处于举足惟艰的情况中，别人也会慷慨伸出援手的。
许多管理影响力是来自技术的知识。毫无疑问，这是建立管理效能的最佳基础。然而这只是一个基础而已，并非是整个的结构。任何缺乏这一基础的经理人，必须勉力以求之。然而除了技术知识，毫无其他能力的经理人，必然会发现管理是一条坎坷的道路。
泰恩思曾说：“知识来了，智慧却踌躇不前。”当我们观察真正有效的经理人时，我们会欣然发现，当他们努力寻求，而非坐等知识时，智慧往往会迫不及待地赶来。知识也许重要，但是必须有了运用知识的智慧和能力之后，知识才会产生最为重要的影响力。
影响为的自我检讨
一、你曾接受有关你这一部门技术的特殊训练吗？
二、如果你当初并未对你这一部门的技术知识有彻底的了解，你曾经有计划地去克服这一缺点吗？
三、你是否设法把你的专知教给你的部属，并且鼓励他们自我发展？
四、即使督导别人去做要比你亲手做更加耗时和费力的作业，你依然能避免插手于作业中吗？
五、如果部属的技术能力超过你，你会毫不迟疑地承认吗？
六、你能容许别人按照与你不同的工作方式做事吗（假设也能获致圆满的成效）？
七、你承认经理人这一角色并非只是把工作完成而已吗？
八、你不断地在追求技术革新，并且愿意把这种革新引入你的作业中吗？
认清环境
经理人务必认清组织的环境，这种认识不但在大公司中非常重要，就是在小公司中也是如此。
近年来，我们都看到组织形态意识的出现，这家公司看到那家公司在某种方式下运用，就设法仿效。汽车工业有惊人的类似性，但亦有一些不相似的地方。在钢铁业、电气业、石油业中，亦莫不如此。如果别人采取这种做法，我也要设法这样做。
某一公司的某一单位跟其他公司同性质的单位也许看起来一样，然而作业方式却可能有别，就拿人事部门来说。某一公司的人事部门在领导别的部门，另一人事部门则跟在后面走。某一公司的人事处长可能享有提出建议和制定政策的权力，另一公司的人事处长也许只能静待上级的指示，然后遵命行事。
某一公司把公共关系工作塞入广告部门中，另一公司则将之归入总务部门中。“训练”在某些公司是属于人事部门的职责，在其他公司中却是由各部门自行负责。例如在我服务的公司中，我这一单位归行销部门管辖，而在几年前却属于人事部门。
内部结构会因公司而异，这完全在于这一公司是销售性质、财务性质，或制造性质而定。一个公司的内部气氛也会偏向于某一方向。我曾见过销售部门骑在预算部门头上的例子，也曾见过预算部门吃定销售部门的公司。同性质部门的作业方式常常也会因公司而异。
一位有效的经理人之所以能够轻易地从某一部门转到另一部门工作（他原来的专业知识不再管用了），其中理由之一就是他对组织环境和内部的权力结构，以及公司的制度有所认识。类似采购办公用品、费用报销，以及文件影印这些小事，我们都依赖秘书办理，但是我们自己也要知道公司在这方面的规定。
我记得我第一次到公司做事时，看到同事们事事都能顺利地处理，而我就连最简单的例行性工作，也是举步惟艰。我发觉自己该做的事未做，不该做的事却做了。当我开始对公司的环境有了认识时，就不再象走在迷宫里面了。在低阶层时，不认清组织环境也许无伤大雅，但是到了较高管理阶层，就较易受到伤害了。因此每当你进入一家新公司时，一定要仔细研究它的环境。
就某些方面来说，一个人的影响力是来自他对组织内部作业方式的了解。熟知内部的情况会使大家觉得你属于这个大家庭的一份子，会对你较有信心。大家还会看到组织是设法来帮助你做事的，而不是使你碍手碍脚的。一位能够不被组织及其制度绑住的经理人，才可以放开手脚做些更重要的事，而且也能心情愉快地做这些事。
一位经理人到了新公司之后，最聪明的做法是接受该公司的现有制度，而非试图改变它。（或至少不要用一种夸张的态度去改变它。）我在克菜斯勒汽车公司的时候，曾见过来自福特或通用汽车公司的经理人，他们先入为主地认为福特或通用的制度较佳，因此迫不及待地要在克莱斯勒推行。他们有时候也成功了，但是经常都会发现福特的办法并不适合克莱斯勒的情况。不管他们是成功或失败，那些小题大做的经理人，得到的合作往往也最少。制度是一种家务事，是有其传统和渊源的。
同样，对当地环境以及它的权力结构有所了解的经理人，他的影响力要大于缺乏这种了解的人。他曾吃惊地发现，有些经理人到了某一工厂或某一销售区之后，就天经地义认为应该把当地的陋习扭转过来。他们怏怏不乐，抱怨该地不如以往工作的地方来得积极和适意。他们觉得在当地习惯的束缚下，凡事碍手碍脚。而有影响力的经理人则会先求适应环境，然后再求改变。他知道如果不能在早期涉过沼泽和丛林，就要被环境吞噬。
卡特总统就是因为不知身处的环境，而深受折磨的一位经理人。如果他曾在参议院或众议院干过一任的话，就不致处处受到国会的牵制了。
罗斯福和艾森豪威尔这两位总统，也是没有国会经验的人，但是他们曾以其他的方式接触过全国事务。艾森豪威尔入主白宫时，享有战争英雄的影响力，这毫无疑问地给了他充分的调整时间，罗斯福在他就任的前一百天中，就显示出熟悉华府的官僚制度，以及知道如何利用这一制度推动工作。杜鲁门、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特总统，以往都跟这一制度打过交道，并且也都有丰富的经验，固此均能轻易地朝前跨步。
对组织以及当地环境的认识，关乎一位经理人的成败。这种认识需要相当的知识，而把组织和当地环境争取到你这一边来，则需要相当的手腕。这两项都是值得你培养的影响力。
影响力的自我捡讨
一、你是否彻底熟知你公司的组织，以及其中各部门的职能？
二、在你执行你的管理职能时，是否会小心地不跨越或侵犯别部门的职权？
三、你曾分析过你公司的权力结构，并且发现应该采取何种方式才能有力地加以运用吗？
四、你曾设法认识----以及使他们认识你----那些能够使你的工作更有效的高级主管吗？
五、你会设法去适应工作组织以及当地的风格或气氛，以便你在采取措施时，能够得到相当的支持？
六、你在估计公司的政治情势以及判断如何在其中工作的，是否会请教别人？
七、为了顺利推动你的工作，以及达到你的目标，你能列出应该争取到哪些人的政治支持吗？
政治手腕
“玩弄政治”会令你，也会令我愤怒。我不喜欢运用政治手腕去图谋、操纵或追求私利。但是我们也不能不面对一项事实：一位经理人如果缺乏政治头脑，就会接二连三地遭遇问题。
在最严重的情况下，缺乏政治头脑会使经理人缺少伙伴，无力推动事情，甚至可能被同事看成“外人”。正如某些人所说的：“经理人的首要之务是保住官位。”这话虽然有点过分，然而确实有道理。管理的目标虽然不是争取老板的支持，但是得到了这种支持之后，管理目标确实较易达到。
认识权力的结构，显然只是第一步。知道哪些人与这一权力结构有关则是第二步。知道如何与这些人打交道则是第三步。能够自然地和积极性地运用这一权力结构，就能产生影响力。
有影响力的经理人一般都会尽量在一个组织中八面玲珑。他越受到大家的重视，他的工作就越顺手。如果你轻蔑某位“重要人物”，他就很可能暗中扯你的后腿和中伤你，使你推行的方案遭到失败。因此有影响力的经理常常不会直接找副总经理，而会找接近副总经理的经理。有政治头脑的经理人都知道，权力时常都是操在最高主管之下的一两个阶层的人手中。
找出适当的人以及知道如何应付某种情势，常常都是同时发生的步骤。以下就是证明：
你正在跟权力最大的第一号人物说话，但是也意识到第二号权力人物的存在。“陈经理，我有一个方案可能涉及你这一部门。”（扼要地说明。）“你现在也许还不想插手，但是我在采取进一步行动之前，必须先跟你商讨一下。你能否拿出一点时间，或是我把初步工作先跟老刘沟通一下？”
这是方式之一。另一方式是：
你在跟第二号权力人物谈话，而他则是第一号权力人物手下一员大将。“老刘，我现在有一个方案，可能涉及到你这一部门。”（扼要他说明。）“我知道你想先了解一下，我也很希望你能表示意见。你认为我们应该如何讨论一下？陈经理呢？他是否也愿意了解一下这个方案？”
以上是截然不同的两种方式。
现在我想起我自己公司中两个全然不同的部门。在某种情况下，我采取方式一，在另外情况下，我采取方式二。
这两种方式之间的选择是一种政治意识问题。优秀的经理人会培养这种意识，有效的经理人会运用它。这种意识会影响到相互之间的关系，以及工作的成败。它会造成胜或败之间的区别。当适当地加以运用时，它会替经理人带来“成功”----不但在初步接触是如此，就是在其他方面也是如此。
我曾替一位有着敏锐政治判断力的经理做事。有一次我带着一个需要跟其他部门协商的问题去见他。我问他：“你希望亲手处理这一问题，或是由我来处理？”即使这一段话也带有政治味道。
回答的方式有很多种：
1.“你处理就可以了，但是要把进行的情形随时让我知道。”
2．“我要亲自处理，然后我会把处理的结果告诉你。”
3．“让我们一起处理。我会打电话给老蔡，开始推动这件事。”
4．“让我们一起处理。你打电话给张小姐，请她通知有关人员开会。”
5．“让我打电话给老张，看看他们的意见如何。”
找适当的人去接洽适当的人，就是一种政治头脑。这并非只是表示要透过关系，也不单是责任的授予，而是透过行动环节去进入行动的核心--既不排除，也不引入不适当的人。这是知道从上面开始着手，或是从中间往上着手。这是非常敏感的把脉工作。
有政治头脑的人会在公开讨论之前，先确知谁到时会持异议，并且先与他沟通。例如在任何群体中，都会有人拥有党羽，只要他赞同，别人就会随声附和。因此你在开会之前为何不先找他沟通一番。他也许稍加修正之后才会接受。你可以私下先说服他，使他在公开的会议中支持你。这就是政治头脑。这就是有影响力经理人的做法。
政治头脑还可以使你避免变成政治俘虏。有影响力的经理人不会欠下政治债，特别是那种难以偿还的政治债----例如你帮我这个忙，我会偿还你这个人情----这是一种非常拙劣的交易方式。真正有影响力的经理人，一般都会促成双方合作的态度，当时就把债务偿还了。
有效的经理人还会采用另一方式运用政治头脑，这就是授权。他如果知道老刘有点看不起老陈时，就不会叫老陈去和老刘接洽。他也不会派不适当的人去接洽事务。他也许会派一位六职等的人去向一位十职等的人索取资料，但是他回头至少要派一位十职等的人去推销某个构想。
你再看看有政治头脑的经理人如何选人。由于他认识到人缘的重要性，因此他在选人时，会把一个人的人缘看得比他的技术能力还重要。
有政治意识的经理人还能抓住时机----提出某一方案，或推销某一构想的适当时机。有的人上午去接洽最好；有的人则要下午才好。有人喜欢牛餐时谈事情，有人讨厌下午谈复杂的事。有人喜欢早些得到通知，以便能在决定之前先有充分思考的时间；有人非待事情逼在眉梢，才会有所决定。
我经常会先拟妥许多接近完成阶段的方案，但是由于问题尚未严重到引起大家注意的地步，就先不提出来。这种方案也许永远不会提出，然而当时机成熟时，我可以立刻拿出解决方案来。这也许是政治头脑一种温和的表示方式，而高明的政治手腕经常都是不露声色。
经理人不但关切朝上和平行的影响力，也关切朝下的影响力，有效的经理人会利用责任共同分担的方式争取属下的合作，而非利用政治权术，使得下面的人勾心斗角。
谈到公司政治，就不能不谈到随着公司规模的扩大，而日渐成长的“党派”，一般来说，派系的领导人不会意识到自已派系的存在；但是有时候他们确实意识到它的存在，而且会加以鼓动。
一位低级主管如果侧身于某位高级主管的羽翼之下，别人会为了政治上的权宜之计，而在许多方面对他另眼看待。“他这个人有后台，我们别去惹他。”就是一种政治性规劝。一家公司中的主管如果都在进行这种政治性交易，实在是不幸之至！
权力政洽的明显缺点就是权力并非永远不会消失。今天的圈内人，明天可能就是圈外人，今天的盟友到了明天也许就成了死对头。这种政治忠贞在短期内也许颇有效用，但是从长期的角度看，却是为害非浅。
当经理人是利用它的政治头脑来穿过各种关系的迷阵时，我们才可以给他的影响力加分。可以贴上“有效”标签的特质，一定要是建设性的。它一定要能运用到权力结构中的各个部门。否则就不能在影响力分类内得到分数。
影响力的自我检讨
一、你在与别人会面时，即使当时你并不有求于他，你也会尊重他在组织中的地位吗？
二、对于你工作目标之达成能够有所帮助的高级主管，你是否建立了某种工作关系？
三、当你雇用和培植一个人时，你会注意到他的政治头脑吗？
四、你鼓励你的部属在与别人一起工作时，要加强而非伤害政治关系吗？
五、你和你的部属是否大大方方地与别人打交道，以便别人也能这样对待你们？
六、你是否培养能赢得别人欣赏和合作的时机感和优先秩序感？
七、你是否小心避免成为某一个人，或某一群人的政治俘虏，或是欠下人情债？
八、你是否知道政治手段必须朝上和朝下，并且也要朝平行方向去进行？
沟通能力
我认为影响力最大的经理人，是那种有高度沟通能力的人。然而沟通能力并不狭窄地限于说的能力。听、读和写的能力也几乎同样重要。
可以在最短时间内就建立起最大影响力的就是演讲能力，故钢铁大王施瓦布有一次说，他愿意付给有演说和表达能力的人较多的报酬，在大众面前说明一个构想，是一种排在非常前面的影响力。再次就是在一小群人面前，说明一个构想，交换观点，并且赢得别人赞同的能力。也许正是因为这种能力非常重要，因此经常被列为管理训练方案中的主要部分，不幸的是，这种训练大部分都强调表达的能力，而不强调思考的方法。而后者却相当的重要。
奇异电气公司要求经理人参加一种称为“有效的表达能力”的课程。克莱斯勒也有类似的课程，特别是提供给销售人员，这两家公司的高级主管都能轻易应付公开演讲的场合。我发现其他大公司中也都相当重视这种能力的培养，而且也都得到了相当丰硕的成果。而一些不注意培养这种能力的公司，则因为过分依赖主管个人在这方面的兴趣和能力，而遭到了损失。
一位经理人在讲台上的表现，会影响到他的观点是否被人接受。如果他说话时能够表现出信心，别人会慎重地考虑他的构想；相反，别人就会认为不值得考虑。很多优异的构想往往只因为说话人吞吞吐吐、口齿不清，或语气不肯定，而遭人拒绝。我并不很欣赏卡耐基的演说训练方法，因为他过分强调活力和个性，而把内容忽略了。但是我也承认，活力和个性对于没有见识的听众还是管用的。
不能因为强调讲台上演讲，而忽略了会议桌上说和听各占一半的说话能力。这种能力涉及经理人是否能提出适当的问题，从而促成对方参与。一位在一对一或群体讨论情况中，能够妥当应付的经理人，才可以发挥影响力。
经理人不但要参加会议，也要主持会议。支持会议并非表示你要从头说到尾，当然担任主席的经理人必须致开会词、有所解释，以及控制发言；但是最重要的则是鼓励大家的参与。倾听能力因此就变得非常重要了。我记得有位经理人，无论是在群体或是个别谈话中，不但能叫别人说出其观点，而且能使别人同意他的观点。我非常欣赏他这种能力、他在别人提出“目标管理”之前，就已经是这方面的行家了。
阅读和写作能力虽然不是可以看得见的，但也是非常重要的能力。哲学家培根说：“阅读可以造就一位完人，写作可以造就一位严谨的人。”优秀的经理人应该兼具这两种能力。肯阅读的经理人才能跟上新知，才能知悉世界的现况。心有所知才能口有所言，也才能辨出耳中所听的是否有意义。
阅读虽然被人认为是一种基本能力，但是很多经理人却觉得是件苦事。这种人若能接受速读训练，则在阅读速度增加而又不失去理解时，必能获益非浅，我非常欣赏这样一种经理人，他们拿起报告后，先扫描全部内容，再回头读重要部分，然后就可以决定采取何种行动----这一切都在几分钟内完成。与这全然相反的经理人则是逐字详读，自然要占用他相当多的工作时间了。
写作则是另一回事。很多经理人都缺乏这种能力。他们也许是不能写，也许是缺乏时间。我可以说出二者的差别。一位能写的经理人也许没有时间撰写演讲稿。事实上，如果他能依赖某位可以信托的人替他拟稿，正表示他晓得借着授权来节省工作时间。然而差别则在授权的方式。
知识丰富的经理人会先列出大纲和要点，先后的秩序以及所要强调的重点。他了解演讲的对象，以及所要达到的目标----这二者对于替他拟稿的人都非常重要。在审核初稿时，他会修改用字和重点。这件工作他可以轻易地迅速完成。
而一位缺乏写作能力的经理人则是：“替我写一篇次讲稿，然后拿给我看看。”到了修改稿件的时候，这里不满意，那里不了解，弄得撰稿人无所适从。这时就是多次重写，也不会令他满意。即使最后听众认为满意时，他恐怕还搞不清楚原因何在。
我弟弟服役时的连长，连最简单的一封信也写不出来。他见我弟弟是大学毕业生，就要他替他写通知、报告和各种信函。当舍弟服役届满时，他一再表示谢意，并且说道：“你写一份嘉奖状，然后我来签字。”有一次我接到某位经理人的来信，他也对他的秘书说了类似的话。这并不是说经理人凡事都要亲自动笔。当我的幕僚写了一份备忘录，而请求我签字，用我的名义分送有关单位时，只要他的立意正确，并且文笔足以代表我，我都乐于签字。经理人如果容许文笔不能代表他本人的文件发出去，就是在丢弃他的影响力。
沟通能力对于一位经理人所能达成的影响力，有重大的影响。然而知道何时沟通，以及沟通什么，也同样重要。我个人在这方面的工作经验相当愉快，因为我的上司和同僚都有相当不错的沟通能力。他们都是善良的经理人----愿意交换资料、辟谣、实话实说，并且确知自己对事情的感受。这些经理人都建立了诚实的信誉。他们都协助属下对于问题以及对于会影响到他们的各种方案，能够有所了解。这些经理人的净收获则是更佳的绩效----能力上的和士气上的。
在评价沟通能力所带来的影响力时，一定要从整体的角度来考虑，某种能力的欠缺，可能会抵销另一卓越的能力。有的经理人在大众面前笨嘴拙舌，但却是优秀的顾问和谈话者，有的经理人很少动笔，却能品评别人的文笔。有的经理人不太需要上台演讲，有的经理人的工作不需要动笔墨。不管沟通的媒介是什么，沟通的情况是什么，我们都要从沟通是否得体来判断。
有一件事情却是确切不移的：优秀的沟通者永远能够吸引别人的注意力，能够明确表达自己的观点，能够在适当的时机把适当的信息传达给别人。这就是影响力。
影响力的自我检讨
一、你真心相信沟通在组织中的重要性吗？你在寻求沟通的机会吗？
二、当你向听众演讲时，你能表现出相当的自信吗？
三、你经常受到邀请----并且随时准备接受邀请----去做公开的演讲吗？
四、你在开会中是一位优良的参与者吗？你欢迎这种交淡的机会吗？
五、你能主持、倾听和协调意见的交换，以及陈述你个人的观点----而非把持一个会议吗？
六、你除了公文外，还阅读其他书报吗？
七、你在阅读的时候，能达到相当的速度和理解吗？你能确认出重点和有关的事实吗？
八、你能自行构思，写出一份报告吗？
九、你能判断文笔之优劣，并且知道如何指导部属写作吗？
十、你能判断何时应该采用何种沟通媒介，并且又能加以利用吗？
经理真正该做的事
经理人的规划、组织和授权能力，会深深影响到他的工作效能；可是很多经理人却很少去做规划或组织工作，并且授权的技能也相当薄弱。我们乍听起来，也许认为这绝不可能，因为这些都是经理人的本份工作。现在让我们来看看几个案例。
故事一：张志刚进入一家公司担任经理，公司鉴于他能监督能力较差的人工作，就把他安排在某个重要职位上。上任的头一天，他就发现该部门的各种作业有条有理：有完善的工作制度，职员也都能照制度行事。因此他就萧规曹随，遵循既有的制度推动业务。
随着时间的进程，环境有了改变，可是他并没有从新规划一切，而依旧采用以前的做法。结果他逐渐无力应付新的情势，亦就不得不退位让贤了。
故事二：李志立是一位善于提高士气的人。他兴致勃勃地接任了新职位。属下很喜欢他，也在各方面配合他的领导。环境逐渐有了改变，李志立除了更加努力外，并没有进行任何规划或重组工作。这时命运之神跑来拯救这位濒临危机的经理人。李志立在该部门崩溃之前彼调到另一部门。他的接任人不得不立即进行规划和重组工作，绩效在短时间之内自然很难恢复往日的水准。这时每当有人对李志立说：“那个部门的绩效已经不如你在任时的水准了。”他虽然点头同意，心理却清楚知道原因是自己造成的。
我以前曾做过一位非常能干经理人的非正式顾问。（我多半是倾听他陈述问题。）他当时接任一个需要经过大事重组，才能推动业务的管理职位。他的上司认为：该部门急需重组，这位新任命的经理有能力做一些必要的重组工作。可是我的朋友是属于那种当你把已在滚动中的铁环交给他，他可以使它滚得更快和更好的那种人。但是如何促使铁环开始滚动，他就茫然不知从何着手了，因此他重组失败，公司在时间和财务方面部遭到了损失。
一位经理人，尤其是在高度制度化的公司中，并非一定要有所规划之后，才能有效执行他的职责，执行已规划好的工作，可以使他既忙碌，又能得到成功，但是如果要调整计划，重组工作职能，或变更制度，就不能依赖这种人了。规划和重组工作在低级管理职位中，也许看不出它的重要性。然而随着职位的高升，一位经理人迟早要面临规划和组织能力的考验。
真正能干的经理人，即使处身于业务分明的管理职位中，也随时都能在必要的时候进行规划和组织方面的调整。这种能力能使他提出改进建议，并且在现行制度发生动摇时，采取防御措施。即使在他任期之内并无任何变革的需要，思考和规划的能力，也对他在组织阶梯上的攀升大有稗益。
“行动者”一般都要比“规划者”更能博得喝采，因为“做”要比“规划”更易让人看见。然而就长期来说，既能规划又能做的人，才能赢得声誉。因此高级经理人若是忽视“规划”这项重要的影响力，实在是麻木不仁。
也许我们把规划弄得好像是出现恶兆，才应该做的事。其实我们不需要把规划看成一种牵连广泛或是一种长期的工作。它可以像安排明天工作一样简单。我最佳的工作日就是下班前可以列出明天要做的事。其中经常有些项目是从昨天挪到今天来的。这种先后秩序的重新安排，实在并不难理解，当你手上有了一份今天该做的事的清单时，你就不会临事慌乱。你会按照轻重缓急逐项处理。这份清单也可以帮你追查可能被遗忘的事，或借此引发出新方案来。
一个部门可能多年都未重组过，但这并不表示现在的作业方式与当初设定时的情形完全一模一样。随着环境的改变，职位、顺序、方法、工作关系以及报告程序，也多少要发生变动。一位十年前离开的人，再回来工作，仍然要费一段时间去适应。这些变动都是微妙和非正式的，但却是非任意而为的。规划并不一定就是提出一份建议书，或发布新的组织图。它真正的意义是彻底地思考和执行，以适应新的需要。
在另一方面，经理人拙劣的规划和组织能力经常会被部属注意到。当绩效未能达到标准时，会受到上级的注意，然后这事会在其他经理人之间传开。从任何一方面来说，这都是在丧失影响力。
经理人无法做好授权的原因很多。对部属的能力缺乏信心，（请给他们训练，拜托！）不愿意部属抢了他的风头，怕部属做得比他自己更好，不知道如何解释何事该做，甚至不知道什么事情该做。
有些经理人不能做好工作分派，乃是因为他们不敢把权和责同时授予。有些人不喜欢把某些工作授权出去，因为这样才可以把部属置诸监督之下。有人零零碎碎地分派工作：先做这个，等做完之后告诉我，然后我再告诉你下一步做什么。（实施X理论最伟大的方式，就是让做事的人觉得是在为他的主子做事！）
有影响力的经理人喜欢规划有意义的工作，并且让部属有机会参与。如果他确知部属有能力，就愿意把权和责一并授予。他会使部属对工作负责，并且愿意在工作做得很好时却以赞许，在他做不好时加以批评。他愿意在部属受到工作压力时伸出援手，愿意把某一人负担太重的工作量匀分到别人肩上。有影响力的经理人恪遵杜拉克的传统：利用适当的人去做适当的事，并且将之做得适当。
就某方面来说，适当地雇用一个人就是马克奎格在Y理论中所谈的，也是赫兹伯对有意义工作所做的评论。它也是马斯洛在自我实现的讨论中所谈的。适当地分派工作不但可以完成工作，而且可以使做事的人得到成就感。当做事的人觉得上司给他们这种机会时，他们会产生一种从别处得不到的有影响力的感觉。
当我们面对着这一真理：雇用一位经理人的唯一理由，就是要他经由别人做成事情，我们就不难承认授权这一能力对于管理效能的重要性了。如果他不能使得自己的专知透过员工产生乘数作用，他就不配置身于这种职位上。经理人规划和分派工作的能力是一个枢纽，他整个职位中的各种工作都要环绕着它运行。
我是“参与式管理”的坚定支持者。所谓“参与式管理”就是目标管理，就是组织发展，就是任何能够使得人们参与目标设定和工作分派的管理制度。这些方法均不容许经理人放弃他的规划和授权权力。事实上，他是规划别人所该规划的事，他是授权别人参与规划。他设计出计划，制定出别人的工作。当经理人知道目标何在以及达成的可能性时，别人才有参与这一工作的可能。我们把高分给予组织和规划能力，实在是毫无令人诧异之处。
当你看到一位知道自己在做何事，也知道他的组织在做何事的经理人，你就看到了一位真正有影响力的经理人。
影响力的自我检讨
一、你能确知你这一部门按照计划----包括目标、期限、工作配额和标准----运用吗？
二、这些目标、期限、工作配额和标准，一般都能得到你这部门每一个人的了解和注意吗？
三、你这部门每一个人的工作分配方式，是否合并一起可以完全实现整体的计划？
四、你这部门中的每一个人是否都深悉其长期性的工作目标，不需要你每天都给予工作指示？
五、你这部门的每一个人是否都参与长期的规划？他们的贡献都得到你的承认吗？
六、你和你部属是否不会经常面临意外和惊恐事件？当这种情况发生时，你们是否不会意见分歧，而能妥当地处理？
七、你是否每年都将你的长期目标完全重新规划，而非只把去年的计划稍加修正而已？
八、你在某段期间内所得到的绩效，是否正是你为这段期间所做的计划？
九、你一直都在有意识地寻求新的工作方法，并且采取有计划和有秩序的方式，将之引人目前作业中吗？
十、在你离开公司相当长的时间，你对于一切是否部能按照须定计划进行，可以放心吗？
扩大视野
我们都曾见过这样一种人，他们是某一领域的专家，然而，却不能搭建起跨越其他领域的桥梁。这种人开始时是推销员，终了还是推销员；开始时做会计工作，后来还是在这里终结他一生的事业；开始时干推销员，然后终其一生嘴上都离不开推销。有所专精并非坏事，然而仅靠一份专业并不能变成一位高级的企业主管。
我在公司中做过事，也替企业机构做过顾问，我见过很多高级经理人如何执行其职能。高级经理人需要督导不同类别的职能，因此必须具备多方面的才华。他必须看清市场和工厂之间的关系。他必须认清社会变迁与员工态度之间的关联。这一刻他是在纯科学的天地中，下一刻他又要进入大众意见的世界里。他既要掌握经济的动态，又要深知社会的脉息。
有高度影响力的经理人必须了解很多事情，也要对各类的活动有兴趣。即使他不必积极参与这些事情和活动，也不能一无所知。他不是专家，但是熟知许多与工作无直接关系的事。他知道发生于工作外的事情，对他的工作具有某种意义。
有些销售主管口口声声说道：“别拿那些帐务上的琐事烦我。这是那些年轻职员喜欢斤斤计较的事。就让他们去管好了。”此话也许不错，但是如果你对公司财务状况和外界经济动态缺乏了解，又怎么能做一位优秀的销售经理。
而有些财务专家则又紧盯着预算表，坚持严密的费用控制，并且由于不肯在广告和促销活动上花钱，而错失了市场良机。生产和人事经理则坐守着他的小天地，认为这就是整个的世界。
有影响力经理人的视野要远比缺乏影响力的经理人广阔。你跟他们一起聚餐会觉得趣味无穷。他们积极参与沟通意见和解决共同问题的会议。他们是卓越的长期规划者，因为他们能够透视今日与明日之间的关系。
目前有许多企业管理顾问公司，除了安排专业课程外，还有一些一般性课程，目的即在扩大视野，协助你挣脱专业的樊笼。
我个人因为参加了全国行销主管训练学会而受益颇多。在每半年一次的会议中，都要讨论我们这一行----训练，会中很少讨论训练的方法或技巧，而是讨论某一行业当时面对的特殊问题。我因此对药品业、钢铁业、食品业、石油业、玻璃业和家电业，有了深入的了解。
该学会早在能源危机出现前就已经讨论过，政府的干预对我们这一行的经营带来了问题，就如同对其他行业一样。经理人绝对不能忽视他周围的世界，也不能对它缺乏兴趣。
读书----你读了多少，又读了些什么书----可能就是测量一个人管理影响力的晴雨表。我曾见到一位财务高级主管跟人讨论一部小说，当时留下深刻的印象。我又曾听说有位经理人跟人讨论某些心理学问题，内心尤其觉得快慰。
我曾有一次开车送我的大老板回家，路程共有四小时之久。我因为知道他是一位非常能干，而且不是一位胸无点墨的大亨，因此途中感到局促不安。我提出了一个公事话题，他很有礼貌地回答了--但是所说不多。
当他探索出我的兴趣之后，就把话题转到于我有利的方向上。他把话题引到目前正发生的事----不是鸡毛蒜皮的小事，而是明智的。有意义的题材。我们谈到文学、社会科学。地理学。经济学。政治和宗教----全都是在一种开放的方式下交换资料和观点。老板和属下的关系被抛在一边，大家一起在探讨共同有兴趣的问题。我以前就把他视为一位很有影响力的人，这时我把他的影响力评分打得更高了，我在他心目中的评价或许也因为我全心全意和相当得体地参与了讨论，也提高了。
一位经理人不必一定要熟知某一问题，才可以参与讨论；只要具备一些基本观念，就可以了。然而你的常识愈丰富，你处理公事时愈能从更广阔的角度去思考。
在现今，各种科技的关系是如此的密切，通讯是如此地迅捷，许多常识都会倾倒在我们门前。克莱斯勒公司因为接触太空工业的缘故，因此可以很快就把太空工业使用的材料和仪器应用在汽车上，自动点火系统，以及收音机和其他各种汽车装置的改善，都是从太空部门引进来的。同样，一位经理人着能走出他专业的窄门，亦能借着新观念而改进他的作业方式。
知识广泛可以替经理人带来许多好处。这可以使他看出与他本身工作有关的各种事情之间的关系；看出别人所做的事可以给他本身工作带来的帮助。可以透视别人做事的方法，可以使他在低管理阶层学到很多，将来就可以从容不迫地接任高级职位。可以协助他明智地与同阶层以及下阶层的工作联系起来。可以使他跳出自己的工作天地，去观察别人并与之合作。
更为重要的是，这可以使他变成一位更令人感兴趣的人。他的接触面可以比视野狭窄的人更为广阔。这也正是可以使他更有效执行其职能的一种影响力。
影响力的自我检讨
一、你是否寻求参加可以增加见识和扩大接触而的会议或研讨会？
二、你是否广泛阅读各种书报杂志，以便对你本身的生意以及对于社会能有更广泛的了解？
三、即使你不喜欢，你是否依然听收音机、看电视，以及阅读当代的各种书报，以便了解别人热衷的话题？
四、你是否不定期地跟公事之外的朋友一起去赴音乐会、运动会或演讲会？
五、你是否不定期地与其他部门，或其他公司的经理人一起聚餐？
六、你是否参加其他社团活动（俱乐部、教会、联谊会或专业协会），以便广增自己的见识？
七、你对于与你工作无关的讨论，早否也愿意积极地参与？
八、你曾否参加某种训练。或阅读某种书籍。而这种训练或书籍并不与你的工作发生直接关系，
九、你是否鼓励别人和自己，去扩大兴趣范围，并且对你这部门的工作提供新的想法？
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